渠道整合.ppt

四、渠道调整的风险 中间商的消极反应或引发激烈冲突 初期管理难度增加 引发市场动荡 触犯法律 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 开章案例：渠道整合 实达公司分销渠道整合经历了哪几个阶段？ 实达公司渠道整合采用了何种形式？ 实达公司未来的渠道发展还可以采取何种形式？ 实达公司渠道整合的思考 渠道分销与在线零售相结合 行业直销与专卖店、仓储中心 CALL CENTER电话直销 高端产品、软件的增值分销 第一节 分销渠道整合概述 渠道组合与渠道整合 渠道整合的目的 渠道组合与渠道整合 渠道组合——将多种渠道有机地组合在一起，形成一个体系，其中每个渠道独立的承担着服务与销售的功能，以增加产品销售量、提高市场份额。 渠道整合——将企业所有分销渠道作为一个系统，运用系统理论和方法加以整合，借此来营造企业的核心能力和竞争优势。 分销渠道与渠道整合 渠道组合是渠道管理的必然趋势 渠道组合能增加企业的交易量 渠道组合可以有效地降低企业的渠道成本 【案例】IBM的计算机分销系统 IBM计算机分销系统 向大中企业用户销售 IBM IBM直销公司 IBM销售公司 计算机专营商店 代理商 中间经销商 最终用户 邮销、电话订购 需求量小的 中间商及企 业用户 零售商、特许品牌店 某些行业批量 较大的用户 分销渠道组合的基本形式 集中型渠道组合：企业利用多种分销渠道到达一个企业的细分市场。这些分销渠道会形成重叠甚至竞争。 选择型渠道组合：企业利用某一相对独立的分销渠道到达某一特定的企业细分市场，所有分销渠道彼此既不重叠也不竞争 混合型渠道组合：利用选择型渠道战略模式服务于企业主要产品细分市场，利用集中型渠道战略模式服务于大规模市场 分销渠道与渠道整合 渠道组合必然引发渠道整合 企业需要考虑盈利和最优组合的问题 多种渠道组合的利用可能会给企业带来“渠道转移”的问题（渠道间的竞争） 多种渠道组合的利用，不可避免地会产生渠道冲突的问题 多种渠道组合的利用可能会引发顾客的不满 渠道盈利与最优组合 分销商和区域销售代表会降低整体渠道组合利润率，但是，企业有时仍然需要成本相对昂贵的渠道的参与以影响重要客户的购买 渠道选择 每笔交易成本 因特网 40美元 直邮/传真 180美元 电话销售 320美元 分销商 410美元 区域销售代表 760美元 渠道转移 顾客从一种渠道转移到另外一种渠道，但并不能给企业带来新业务和新增利润。原因在于渠道之间存在较强的竞争性，而企业并没有对它们进行合理分工和整合，没有有效地避免这种互相侵蚀的局面。 渠道整合的目的 短期目的——降低交易成本 如：呼叫中心在接待询问、接受顾客回访和投诉上比区域销售代理更有效 渠道间的冲突会增加企业的交易成本 中期目的——扩大市场覆盖面和市场份额 长期目的——培养企业的核心竞争力 第二节 分销渠道整合的过程 明确销售过程和渠道组合的模式 评价各类分销渠道的绩效 渠道分工 渠道移交管理 渠道整合监控 一、明确销售过程和渠道组合的模式 问题认识 信息收集 方案评价 购买 购后评价 典型消费者购买决策过程 潜在客户的寻找 客户身份的确认 建议书的撰写与 进入销售流程 销售工作的完成 售后支持 典型的销售过程 单一渠道销售模式 潜在客户的寻找 客户身份的确认 进入销售流程 销售工作的完成 售后支持 直接销售 分销商 电话渠道 因特网 混合渠道销售模式 潜在客户的寻找 客户身份的确认 进入销售流程 销售工作的完成 售后支持 直接销售 分销商 电话渠道 因特网 二、评价各类分销渠道的绩效 信息沟通能力 满足顾客个性化需求 购买风险 顾客服务支持 销售成本 各类分销渠道绩效评价 评价指标 分销渠道的绩效 面对面推销 间接渠道 直邮渠道 电话渠道 网络渠道 信息沟通能力 强 较强 弱 一般 一般 满足顾客定制化 强 一般 弱 弱 一般 购买风险 小 小 大 一般 大 顾客服务支持 强 强 弱 弱 弱 销售成本 高 高 低 一般 低 三、渠道分工 潜在客户的寻找 客户身份的确认 进入销售流程 销售工作的完成 售后支持 直接销售 + + +++ +++ + 分销商 ++ ++ +++ +++ +++ 电话渠道 +++ +++ + + +++ 因特网 +++ ++ + + + +++：性能最好或成本最低 ++：可以运用 +：不适合或不经济 四、渠道移交管理 渠道间的衔接不紧密，容易导致顾客不满 渠道间的任务移交管理不善，会降低整合效率，甚至使客户流失 例：如电话代理可以接触更多的客户却无法鉴别潜在客户，而全部移交给销售人员，使销售人员的浪费大量的时间和金钱在客户追踪上和甄别上 五、渠道整合监控 监控的职责 确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都已经准确无误地完成了 解决诸如渠道移交混乱等问题 确保