渠道管理与谈判《学员手册》.ppt

* 决定谈判中冲突的因素 观念： win-lose game,冲突合作 成果: 固定，就事论是 主题: 单一 依存性： 低 所用时间：短 行为： 鲁莽冲动,过多承诺,轻率,幼稚 实力： 悬殊 引用标准：主观，以“我”为中心 * 谈判中容易犯的十大错误 1)在谈判开始前就有先入为主的认识和想法 2)不知道对方谁有决定权 3)不知道对方有什么样的权力及怎样使用权力 4)谈判的目标不具体 5)未能巩固自己的位置和观点 6)对一些看似不重要的东西失去控制，如时间，先后次序 7)未能让对方先发盘 8)忽视了谈判的时间和地点等要素 9)当谈判进入死结时轻易放弃 10)不知道何时该结束谈判 * 巩固关系 衡量谈判成败的最终评价标准 - - - * 6. 对渠道管理与控制的 再认识 * ?渠道营销并非始于渠道本身，或制造商本身，而是始于对___________的认识的程度 ?最终消费者需求的变化，渠道成员的变化，产品在整个市场生命周期中的变化等等，都会对制造商现有的渠道策略和管理带来变化的要求 ?渠道成员之间应该是合作伙伴的关系，但在合作中，又没有绝对的50/50的平衡，某一方必须居于领导地位 ?随着市场覆盖的发展，必会引发渠道的冲突,应适当地______冲突,而非______冲突 * ?零售商的忠诚度是分销商的长期_____,它在很大程度上与利益有关，分销商必须表明其产品和服务如何适应零售商/客户的需要，提供增值 ?渠道的设计和策略必须在产品和市场计划的初期加以考虑，在产品推出前就应开始物色潜在的合作伙伴 ?对中间商的各种培训和支持是一种长期_____，也是一种文化的灌输和对管理的影响，但却往往会被忽视 ?渠道不是用来创造市场，他们只是完成销售，以满足由制造商创造出的_______ * * * 谁控制了谁？ 从经销商视角衡量-- 现实的渠道影响力对比(表4-2) 厂商 控制渠道的方法(表4-3) 批发商控制渠道的方法(表4-4) 零售商控制渠道的方法(表4-5) * 冲突的管理 * 渠道的效率 冲突的水平 高 低 低 高 * 冲突的类型 从性质上看: 良性冲突--渠道成员之间的合理竞争 恶性冲突--窜货 从渠道类型看: 垂直渠道冲突:处于不同层次的经销商之间的冲突. 水平渠道冲突:处于同一的经销商层次之间的冲突 交互渠道冲突:制造商建立的多个不同类型渠道的冲突 * 冲突的原因 角色不一致 观点差异 决策权分歧 期望差异 目标错位 沟通困难 资源稀缺 * 冲突管理和解决的一般方法 - - - * 例：窜货管理 窜货的应对 窜货产生的原因 窜货的定义 * 定义 经销渠道中的成员受利益的驱动,使经销的产品跨越原来协议的销售区域,造成价格混乱,从而令其他经销商对产品失去信心,消费者对品牌失去信心的现象. * 窜货的原因 经销商与制造商的目标差异大 经销商的权利和责任不明确. 地区间需求的差异,经销商唯利是图 制造商对经销商或者业务员压力过大 对经销商物质激励的副作用 渠道长,种类多,价格级差不清晰 经销商的快速发展史的局部市场趋于饱和 制造商的实力不足,渠道发展不均衡,能以控制. * 窜货的应对 让经销商明白:渠道合作可以产生整体渠道利润高于各自为政的各个渠道成员的利润 制造企业建立健全价格管理体制,加强监督和控制 明确经销商的责任和权力范围 对不同地区的产品(特殊供应产品)采取特殊标示(包装颜色,代码等) 七定措施----定区,定人,定客户,定价,定覆盖率,定激励,定监督 最根本的方法是通过激励建立共同的目标,形成伙伴关系 * 合理的报酬，公平竞争， 形成让人不想窜货的文化； 严厉的惩罚，公正合理， 形成让人不敢窜货的氛围； 严密的制度，科学的决策， 形成让人不能窜货的环境； 创新的产品，频频推出， 形成让人不必窜货的平台。 * 伙伴营销与交易营销 * 联合促销计划 －联合加入合作广告计划 －制造商向经销商提供演示产品 －联合销售访问活动 －制造商将经销商名字放入其广告节目中 －在竞争激烈是，作为削价的补偿，制造商提供返利或回扣 －制造商基于消费者需要向经销商进行调查活动 专用产品 －制造商向不同渠道成员提供不同型号产品，以减少价格竞争 制造商和经销商合作的例示 联合存货管理 －联合建立或加入准时生产存货管理系统 －制造商对经销商的紧急送货 －制造商帮助筹措存货资金，分担存货压力 信息共享 培训 －各类联合培训项目 经销商区域保护 －制造商应有明确措施防止跨区销售 * 伙伴式的渠道关系 在实际中,我