第十四章人员推销与销售管理.ppt

薪 酬 制 度 的 设 计 从IBM在修改销售报酬计划过程中所能得到的最有价值的信息，也许可以概括为以下在全球报酬计划中“应该做与不应该做”的原则： （1）应该包括重要派驻国的销售代表； （2）应该允许当地经理自主决定基本工资与激励工资的比例； （3）应该在全球范围内采用一致的业绩标准，且每项标准的重点要一致； （4）在具体实施时应该允许按当地情况灵活运用； （5）应该在全球使用一致的交流与培训主题； （6）不应该在总部集中制订计划而命令当地机构一一遵照执行； （7）不应该为责任不同的工作设计相同的报酬结构； （8）不应该要求激励计划的所以业绩标准都一致； （9）不应该假定文化差异可以通过激励计划解决； （10）不应该在没有取得全球的高级销售经理支持的情况下仓促行事。 指导美国员工为出国任职做准备 派遣一名管理者携其家属去国外执行任务，每年所花的费用估计是基本薪水的150%-400%。如果外派人员在任期（一般为2-4年）未满前要求回国，公司的费用会大大增加（增加额度大致介于300000-600000美元之间），解雇的士气也会 显著提高。为减少这些问题的发生，国际人事管理部门加强了有关人员外派、常驻国外以及期满回国的计划工作。计划工作必须从选派人员出国前一直持续到驻外人员回国后的安排工作。人员选拔、培训、报酬和职业生涯政策诸方面都应考虑到外派人员管理存在的种种特殊问题。 指导美国员工为出国任职做准备 克服不愿到海外工作的情绪 虽然有足够的证据表明国际服务从长期看对员工和公司都有利，但许多精英分子选择回避这些差事。对个人前途与家庭生活的担忧是经理人员拒绝接受海外任务时最常提到的理由。大多数外派人员对海外任务的最初反应都是担心举家搬迁到一个陌生的环境会引起许多问题，例如孩子的教育会受影响，家庭远离亲友，缺乏必要的医疗保障服务等等。解决这一系列问题的方法就是提供特殊补偿，例如，对驻外人员发放辛劳津贴、子女教育补贴、住房补贴、并延长驻外人员的休假时间等等。 指导美国员工为出国任职做准备 降低提前回国的比率 越来越多的公司在选派人员出国时，还要评估雇员的家庭状况，这主要是因为：①派遣人员出国的费用高昂；②越来越多的证据表明，家庭成员对国外环境不适应是引起驻外人员不满并因此要求回国的最主要的原因。虽然文化差异必须加以考虑，但公司常常可以通过许多方法来激励其经理人员。花一两天时间给驻外人员的全体家庭成员简要介绍一下派驻国的情况，或者对它们进行两三周的强化训练帮助他们融入新的环境。此外还可以进行外语培训，放映外国电影，开展讨论，以及在适应新的生活方式时会受到哪些压力的讲座，尽量减少刚到国外时所受到的文化冲击。通过这些方法来减少驻外人员的不安，以此降低提前回国的比率。 指导美国员工为出国任职做准备 外派人员应召回国后的妥善安置 联合委员会的一项调查报告指出，许多公司都制订了详尽的人员外派计划，却很少有公司制定有关驻外人员回国适宜的全面计划。许多人已经注意到，回国的外派人员作为一项宝贵的资源却为一些缺乏经验的公司管理当局所忽视或者浪费掉了。有人认为，在驻外人员及其家属回国前夕，指导他们如何应付回国时经受的文化冲击与出国前夕为经受外国文化冲击所做的准备一样重要。 指导美国员工为出国任职做准备 一项关于怎样改善跨国公司驻外人员回国后工作安排的报告提出了以五项措施： （1）保证将回国的驻外人员安排到富有意义的岗位上； （2）成立一个顾问小组，顾问成员主要有高级经理出任，及时向公司驻外人员介绍公司的各项活动，充当公司总部不同部门与公司驻外人员之间的联络员； （3）向外派人员提供一份有关工作的书面保证，承诺外派人员回国时公司对其负有的各项义务； （4）通过驻外人员向公司总部定期汇报工作和总部派出人员出驻外机构，保持驻外人员与公司总部之间的联系； （5）回国日期一旦确定即着手为外派人员及其家属的回国做准备。 指导美国员工为出国任职做准备 培养文化意识 许多公司将重点放在国际营销所需要的实用技巧上，而忽略了了解外国文化的重要性，正如认为“在达拉斯畅销的产品在中国香港也会畅销”的观点很可能是错误的一样。大部分外派人员工作的不成功不是因为缺乏管理技巧，而是因为对文化差异及其对管理技巧的影响缺乏了解。随着全世界相互依存度的提高，以及海外收入对公司的重要性不断加强，公司越来越有必要培养外派人员 的文化意识。 全球管理者的特征变化 随着二战后市场的增长期以及单一的国内竞争这两种状况逐渐消失，只管理经营范围狭窄的一家公司、一个行业的首席执行官也在减少。 反映全球化对企业的影响以及个人经验的重要性的一个很好的例子便是：最近被委任为负责宝洁公司美国事务的经理，这名经理出生在荷兰，在