中小企业的危机管理.ppt

分享公司危机管理 危机无处不在，但是我们要客观看待危机 中国人对危机的看法是： 危机=危险+机会 企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机 经济危机下的公司管理 在艰难时刻，专注您的远景 困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。 整理您的公司，而不是经济大局 外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。. 向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar 管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。 目标不是恢复，而是重新定义。 忘记历史优势，着手创造新的核心优势。 克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。 公司危机类型 主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回) 重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件) 重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件) 敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 ) 证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等) 非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款) 现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel) 公司危机类型（二） 非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件) 活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动) 恐怖主义(e.g. 911 事件) 管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件) 自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震) 伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业) 公司危机的特点 突然爆发 采取行动的时间压力 决策信息不完善 苛刻的审查质疑 公司管理层经常陷入混乱。 股价突然下跌 引发危机的不同因素 危机管理积极成熟的标准 墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生 预防可以避免的 推迟不可避免的 危机管理的任务 危机管理结构化 危机救援和紧急事态管理 股东沟通 专业发言人 尽量提供书面文字信息 不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体 冲突解决 经营恢复和学习 公司策略 公司的技术组合矩阵 公司危机审计 危机管理团队 事业部层面的策略 加强戒备，减少弱点 全行业安全规范 社区关系 技术组合矩阵 技术潜在危机的评估标准 危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围) 可释放能量的中心 (灾难,高,…低) 危害的持久期(天、周、年…) 危及的人口 (数量，中心) 爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天) 死亡人数(平均和最大) 非人类死亡数量 (平均和最大) 环境破坏 ($ 清除成本) 对后代的危害和风险 (% 影响下代) 危机管理四阶段模型 潜伏期：危机意识、居安思危； 发作期：危机处理、临危不惧； 善后期：危机控制、转危为安； 重建期：危机化解、重整旗鼓。 第一阶段：潜伏期 增强领导者的危机意识 重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案 抓住危机征兆，及时处理 第二阶段：发作期 临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失 白宫新闻发布会的启迪 第三阶段：善后期 回顾总结、自我检讨 调查、分析、审计，收拾残局 第四阶段：重建期 重整旗鼓、塑造形象 做好准备、应付危机 强生案例 新加坡企业同行做的如何？ AC NIELSON 200 SME 过去五年受过危机打击否？ 有 否 35.3% 64.7% 与西方比较遭受危机的可能性 百分比 比较不可能 8.8 一样 41.2 更加可能 50.0 贵公司有否危机处理机构? 有:43% 无:57% 危机经历与危机处理机构 有 否 过去5年内遭受过危机 44.9% 55.1% 过去5年内未遭受过危机 42.0% 57.3% 公司有否建立危机处理计划 ? 有:42% 无:57% 本地中小企业与跨国企业比较 有危机 有危机