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谢 谢 ！ 校长Vs副校长 校长要考虑大事，而不要过多地关注细节。 细节应该是副校长来考虑并付诸实施的。 我曾在学校里开玩笑说，我们一位副校长考虑问题比我细致，因为他是精细化工出身，而我是学模糊数学的。 京都大学松本紘校长在谈到校长与副校长的区别时，认为校长负责动嘴，动手的事情应该交给下面的人做。 他还特别用汉字写下“战略”和“战术”。 他的意思是，校长是战略家，确定大方向以后就交给副校长去实施，副校长负责战术。 对于大学副职的角色，我曾经问过早稻田大学桥本周司常务副校长如何处理与校长的关系。 他给的回答很简单：老板最大。 海外大学副职产生有一个共性：校长在被遴选出以后，由校长进行组阁，选拔自己的副手，可以用原来的班子成员，但更多的是自己去找人。 一旦对副职不满意，可以随时炒掉。 在这种任命机制下，副校长必须对校长负责而且任何时候都要维护校长的权威。 我认为，这是最基本的行政伦理。 但是，我们的国情是副校长作为国家干部也是由教育主管部门任命，校长有建议人选的权力，但是没有聘用或解雇的权力。 在这种体制下，让副校长对校长个人负责可能有点说不通。 反而，按照我的理解，正职首先应该为副职承担责任。 由此，领导班子形成互信，进而达到一致的目标。 在浙大时，我曾经做过路甬祥的副校长。当时中央打算调我到教育部工作，找我谈话，问及学校的决策情况。 我回答，所有的决策都是班子成员一起讨论通过的，如果有问题，大家都有责任。 后来到中大工作，有一位管学生工作的副书记进行学生会主席直选的尝试，上面来询问。 如果你说不知道这件事，实际上就是推脱责任。 当时，我对这位副书记说，我们一起面对，共同承担。这就给了下属信心和动力。 后来这位副书记搞学生提案大赛，让学生自己去解决他们提出的问题。活动以后，我给他发短信，告诉他这是一件极具创造力的劳动。 接下来，副职也要为校长分担。 常务在日本大学的含义是顺序接班人，但是在我们国家，常务更多地意味着协调。 美国北卡州立大学李百炼副校长讲述自己的经历时说，当时在北卡州大的华人学者有好几十位，但是最终走上大学管理岗位只有他一个。 他认为，很重要的一个原因是，内地赴美的华人学者普遍比较缺乏志愿者精神，每当遇到需要有人站出来组织大家或者协调某件事时，都不愿意奉献自己的力量或干脆埋首在书堆里。可能这些人的学术水平很高，但永远没有展示的机会。 相比较之下，华人学者在美国大学担任领导岗位的很多是台湾人，因为台湾人比较注重义工精神。 因此，在工作中，遇到谁也管不到的灰色地带或者需要协调的地方，即使暂时没有设常务，副职也应该主动站出来。 我们学校几位副职就是因为经常这样做成为了常务。 前不久，我与一位同事聊天，他曾经做过副校长，后来又做了副书记，最后做了常务副书记。 他对于大学副职的定位，让我很认同。 他认为，一是要成为校长、书记的智囊，不是简单地服从和执行； 二是在执行环节，与处长不一样的地方是要体现组织的价值； 三是能够独挡一面，在面对校内危机的时刻，能够挺身而出，为校长、书记留有余地。 校长Vs处长 “处长出主意，校长拿主意”。 区分校领导和处长的不同就是处长们要更富于主动性、积极性地去谋划学校的发展，成就大事。 我还说过，处长“无功便是过”。 就是希望处长不但能积极谋事、成事，还能要能够解决新问题。 大学的中层干部应该比校领导考虑得更多，考虑得更全面。 从某种意义上说，大家在各项工作上，应该推着校领导向前走，从而推动学校各项工作的开展。 出主意是处长，拿主意是校长。 要把工作考虑在校领导的前面，要成为一个“谋士”，要对事件有一个从本岗位专业角度理解而得出的想法和处理方案，而不是事事请示校领导该如何做。 这也就是我曾经说过的，处长们应该“多汇报，少请示”。 如果要请示工作，也应该给校领导出“选择题”，而不是“填空题”。 说得更加直接一些，我想，看一位中层干部是否合格，其关键就在于“主动性”这三个字。 因此，校长要有理念，中层干部也要追求。 既要满足岗位的基本要求，也要有所创新，最好能引领部门发展。 校办主任 基本工作：公文流转，会务，接待。 创新工作：协调全校重大活动，可以召集处长开会。 引导工作：是行政文化的窗口。陈望南“祝幸福”的例子。 接待 行政文化 协调 基本工作 创新工作 引导工作 人事处长 基本工作：追求人才的数量。 创新工作：从学科结构考虑队伍建设。 引导工作：形成体制，塑造环境。 数量 环境 结构 基本工作 创新工作 引导工作 学院书记 基本工作：加强基层党组织建设等。 创新工作：主动地承担更多繁琐的行政工作，相当于行政副院长，要管财务。 引导工作：党管人才，虽然引进人才是专业委员会的工作范围，应该做好后勤部长，进而为学科建设服务。 党务工作 党管人才 基本工作 创新工作 引导工作 行政工作 学院