酒店集团初期战略研究.doc

酒店集团初期战略研究 按照集团要求，阳光酒店集团上海培训小组利用课余时间，对中西知名酒店集团的初期战略进行了研究，现总结如下。 国际酒店集团初期战略研究 国际酒店集团普遍形成于上个世纪60、70年代。当时，欧美经济高速发展，企业融资条件非常便利。各大酒店集团在成功经营两三家酒店后，即制定集团的硬件、软件标准，并构建了各项业务对应的总部-单店管理体系，例如分销体系、会员管理、品牌管理、项目拓展等。在标准建立后，各酒店集团借助便利的融资条件，通过购买、特许经营、委托管理等方式开始大规模复制，逐渐形成了现在的欧美酒店集团管理格局。 对于扩张方式的选择，国际品牌主要采取两种路径：一条是快速扩张之路，通过并购其他酒店集团，推行多品牌战略，借助特许经营、输出管理等方式迅速扩大市场规模，例如洲际、喜达屋等集团；另一条是稳健扩张之路，只在人口达到一定规模的发达城市布点，专注高端品牌，并且输出管理团队高管都是由集团总部派出，例如四季、希尔顿等。 根据美国酒店行业权威期刊《Hotels》2013年和2014年发布的全球酒店排名，选取排名前10的6家酒店集团进行了研究，发现有以下共同点： 经营标准化 建设制度与标准。国际酒店集团普遍重视制度建设，选址、设计、筹备开业到运行，每个环节都有明确的制度和标准，详细到可直接上手操作，并且随着宏观形势和市场特征的变化，制度与标准也会不断更新。 实施监督反馈。国际酒店集团对制度的落地非常重视，每个环节都有监督检查，并且保持高频的评价反馈。 塑造企业文化。国际酒店集团在企业文化形成后，通过制度与标准、管理层示范等层层渗透到最基层组织，从而成为员工自我约束的准则，也保证了制度与标准的执行。 集团管控体系 国际酒店集团通过长期运营，建立了完整的集团管控体系，包括： 设计与工程，拥有自己的酒店设计团队，负责建筑、设计、工程和技术等工作。 人力资源与培训，通过系统的培训、人才储备，支持旗下酒店高效运营，甚至会开设酒店人才培养学校。 运营支持，运营团队将提供一系列的培训、指导、工具和支持，工作包括开业前支持、增进收益、品质控制、信息支持、企业责任等。 餐饮管理，为增加餐饮品牌知名度，增强餐饮收入，保证餐饮品质和服务水准，设计实施一系列项目。 销售和市场营销，将规模、品牌、销售，顾客忠诚计划以及广告推运作融为一体，并借助集团资金在后台提供有力支持。 多品牌战略 所研究的6个国际酒店集团在成立后的10年内都拓展了2个以上的子品牌，并且随着市场需求的变化也不断推出新品牌，例如洲际专门针对中国高端消费推出“华邑”品牌。 推行多品牌战略是国际酒店集团在市场运行中探索出的现实选择，一方面有利于国际酒店集团降低市场风险、增加消费者忠诚度，另一方也有利于企业的不断创新。 多种经营模式战略 国际酒店集团成立初期推行“重资产” 模式，主要通过自建、并购等方式增加资产，经营管理上自营为主、输出管理并行，但随着品牌知名度的提升和规模的增大，会逐渐实施“轻资产”模式，出售资产所有权，主要通过输出管理来扩大规模。 业务相关多元化 国际酒店集团通常是由饭店或者小旅馆发展起来的。在发展到一定规模后，开始进行业务的拓展，会涉足房地产、物业、采购中心等相关业务，甚至拥有自己的酒店管理学校。这种经营模式可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，实现资源共享，特别是服务和营销网络的共享，将不同经营业务的重合部分合并在一起，降低成本。 资本运营 重视明晰产权关系。国外酒店集团是建立在较强市场观念基础上的资本运营主体，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。这样一方面有利于酒店集团的运行、发展；另一方面也有利于市场机制作用的发挥，使酒店集团有效进行资源配置，实现业绩的最大化。 进行多渠道融资。国际酒店集团规模的扩张都依赖雄厚的资本实力，其中多渠道融资是他们筹集资金的重要手段。通过与其它领域大型企业集团、国内外金融机构合资、上市、信托等渠道筹措资金，实现其在全球范围内规模扩张。 致力于酒店资本运营人才的培训。优秀的资本运营人才是决定酒店资本运营成功的关键。国际酒店集团注重酒店资本运营专业人才的培养与训练，甚至斥资建设学校，培养精通财务、管理、运营、采购等知识、理论和实践相结合的优秀人才。 国内酒店集团初期战略概况 在对国际酒店集团进行研究时，为便于比较，我们对国内酒店集团也做了粗略研究。总体来看，国内酒店集团起步较晚，在成立之初，大都参照国际酒店集团运营模式，侧重建立标准体系。标准的建立，有两种方式：一种是自己建立，例如经济品牌发起者，另外一种是学习后建立，例如房地产公司开始都会选择与国际酒店集团合作，开发经营高端酒店，而在合作达到一定阶段、标准已经学习到、管理团队已经培养出来后，就会解除托管合同，建立自己的品牌、自己经营。部分国有酒店集团在发展初期也是采用这种