罗兰贝格_长虹营销咨询研究报告.ppt

SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 各个区域市场的重要程度存在明显的差异… 彩电区域市场容量结构(2000年) 空调区域市场容量结构(2000年) 33 2596 省份 市场容量(单位：万台) *：东北三省合并为一个单位，西北五省合并为一个单位 23* 983 省份 市场容量(单位：万台) (5个) (15个) (13个) (5个) (9个) (9个) SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization … 同时，各个区域市场在消费习惯等方面也具有各自的特点 消费习惯 产品结构 竞争格局 商业环境 推广方式 客户结构 区域市场的差异 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 市场环境的要求：营销组织应该具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异 专业化 针对不同产品的专门策略和策划 针对不同产品的 协调有力 合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系 功能完善 从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变 品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要 反应灵活 重心下移，培养快速、准确的市场反应能力 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题 层次清晰 .营销组织的各个有清晰的核心职能 在管理的各个层次之间合理的集分权 建立上下相互信任的原因 差异化 差异化的资源投入策略 差异化的区域市场操作策略 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization D1. 区域组织的部门设置和职能 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 长虹在分公司职能定位上存在三种模式可供选择，不同的模式下分公司的灵活度和受控力度都会有很大差别 模式一：利润中心 模式二：模拟利润中心 模式三：费用中心 独立核算，具有经营功能 按红线向总部购货 自行承担费用 利润在分公司帐户，可以由分公司自由支配 模拟独立核算，模板经营 按照供价，从总部购货 内部结算按红线计算 对自身的费用负责 内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨 非独立核算 按照公司的供价进行销售 费用由公司定期、定额下拨 具有销售功能，不具经营功能 特点 拥有充分的自主权 极大的灵活度 快速反应能力强 拥有一定的自主权 灵活性高 易于控制，风险较小 监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控 对总部财务核算和监查体系要求高 存在失控的风险 快速反应能力不强 对总部核算体系要求高 灵活性差 对市场反应能力弱 优点 缺点 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 罗兰?贝格建议长虹在不同区域市场采用不同的操作模式，实施A、B、C差异化管理 职能定位 利润中心 管理措施 内部市场买卖关系 通过制度进行规范而不是直接行政干预 通过监控和审计来防范风险 建议适用区域 重点分公司 部分省会城市 A类 分公司 模拟利润中心 模拟市场买卖关系 指导分公司资源的使用 监控和审计 部分省分城市和地级市 B类 分公司 费用中心 费用控制 业务指导和管理 地级市 C类 分公司 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 职能定位的差异，决定于A、B、C三类分公司具有不同的基本功能 A类分公司 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算制定 制定销售政策 价格制定 营销资源分配 B类分公司 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算申报 销售政策调整 预算内资源分配 C类分公司 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 基本功能 权限分布 决策能力 受控程度 小 大 大 小 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 销售与营销功能的配置在不同类型分公司也有所差异 业务队伍按彩电(含DVD)、空调、电池分开 不同的产品有专门的项目经理 分公司经理对所有产品量的销售负责，并负责总体协调 业务队伍不分开 有专门的项目经理全年负责空调的销售 有专门人员负责电池销售 分公司经理可以调配业务人员支持空调销售 业务队伍不分开 分公司经理对所有产品的销售量负责 销售 彩电、空调、电池有专门的人员负责促销推广 彩电、空调有专门的人员负责促销推广 促销推广不按产品分开 营销 重点地区，重点投入 全碉推动各种产品的销售 加强策划，使产品营销更加有针对性 区域容量不大，资源可