美菱销售总公司预诊报告.ppt

沟通机制的不畅造成了公司物流、资金流、信息流的不畅，这些又直接导致了企业缺乏创新机制，没有活力。 另一方面，公司“只罚不奖”的激励机制极大地限制了员工创新的积极性和主动性，从而使企业的激励机制进一步贫乏。 最后，由于缺乏良好的沟通机制，上述的四种机制无法形成良性互动，也无法对企业的发展起到整合和推动的作用。 因此，我们认为如何构建这个良性的循环链关键在于建立良好的沟通机制和激励机制，这应该是美菱在日后改革中的重点。 协调企业利益与个人发展空间 由于历史的原因，中国人习惯于以企业为家、把自己个人的利益（空间）置于整个企业之中，而企业也乐于接受这种现象，并以次为考验员工忠诚度的一个标准。 但随着改革开放和个人意识的复苏，人们面临的选择也越来越多，越来越意识到企业只是自己生活的一部分，（很多人并不把事业与工作单位完全等同起来）个人还应该有自己独立的生活空间和利益。这是大势所趋并不以个人的意志为转移。 现代的企业只能顺应这种潮流的发展，改变过去要求员工把个人利益完全等同于企业（集体）利益的做法，承认他们的个人价值，承认他们在企业之外的个人空间，和他们做朋友，只有这样才能吸引和安定人才。 日本企业原来盛行的终身雇佣制近年来已有末落之势，因为问题的关键不在于员工打算陪你的企业走多远，而在于在他为你企业服务的期间，哪怕只有一年两年，他是不是真正尽心去把事情做好。 如何创造环境留住那些我们想要留住的人、留住那些对我们企业真正有用的人，才是领导层应该考虑的问题，如果不敢正视这一点，而只是一厢情愿的希望所有的员工都能和企业白头到老，所有的员工都会为企业无私奉献，显然是一种自欺欺人和心虚的做法。 市场推广的整合 在整个市场推广上，比起竞争对手美菱要落后了些，这主要表现在广告传播的创意力量和终端促销活动的滞后。美菱的产品技术创新是先进的，但如果没有很好地把产品独特的卖点通过广告传播传达给消费者，再好的产品也难以旺销起来。如美菱新推的数字化节能冰箱，就没能清晰简洁地说清楚它的USP，消费者也不懂我们所说的数字化，究竟能给他什么直接的好处。 从我们走访的两个零售终端情况看，很多情况下还需要营业人员进一步加以说明，从这一点来讲，广告是失败的，因为我们的受众没有听明白广告的诉求！ 零售终端的促销也是美菱推广方面的一个弱点，由于我们的市场一线人员缺乏一定的营销专业知识，他们不懂促销应该如何做，为谁做，往往是别人怎么做，自己也怎么做，缺乏促销策略和创新的能力。美菱在这两个方面确实需要进一步加强。 总结： 通过对以上几个方面的整合，力争使美菱在今后一个时期内，尽快发展成为一个健康的、富有凝聚力和战斗力的现代营销企业，无论是市场一线、后勤储运还是中高层管理，将成为一个严密、高效运行的现代营销系统。 蒙太奇—— 访谈精彩片段回放 这次合肥之行虽然只是短短的三天，但美菱公司上下给我们带来的印象是深刻的，尤其是公司高层对自己企业的忧患意识和广大员工对自己所服务企业的忠诚，令我们项目组成员大为感动！即使在深圳撰写这份预诊报告的时候，我们的耳旁依然回荡着美菱员工们的朴实语言和良好心愿…… 在这份报告的尾声，我们将这些精彩的片段再次回放，以供公司在今后的工作中，引起重视。 公司核心层忧患意识和改革欲望非常强烈 不管是公司的高层领导还是中层管理人员，美菱的整个核心领导层都对公司的发展具有深沉的忧患意识，他们普遍感到了市场竞争给公司的发展和自身的领导能力带来了新的挑战，这也由此引起了他们对公司整体改革的强烈欲望。从访谈中他们对公司自身存在问题的直面坦陈和难以找到问题根源的焦虑，我们深深感到了美菱腾飞的希望——有着这样一个精诚敬业的核心团队，还有什么问题不能解决？ 公司员工为能成为美菱一员而感到自豪 在访谈中一个有趣的现象引起了我们的注意，那就是几乎每一个接受访谈的员工，都对自己能成为美菱公司的一员而感到自豪，这一方面反映了美菱品牌企业的光环，对员工在名誉上的潜意识追求产生了一定的影响。另一方面也可以看出员工对美菱公司的热爱，这种企业与员工之间的良好关系，使得广大员工对美菱的发展前景充满信心。当问到愿不愿意终身在美菱工作时，员工的回答几乎是1