项目7分销渠道策略.ppt

三、电话营销 　　电话营销是指经营者通过电话向顾客提供商品与服务信息，顾客再借助电话提出交易要求的营销行为 四、电视营销 　　电视营销是指营销者购买一定时段的电视时间，播放某些产品的录像，介绍功能，告示价格，从而使顾客产生购买意向并最终达成交易的行为。其实质是电视广告的延伸。 苹果电脑公司的分销渠道 苹果电脑公司的分销渠道与分销战略在进入专业人员和企业用户市场中也起了重要作用。该公司与750～800家独立零售商建立了密切的联系，并向用户提供免费软件、热线、月报、杂志等。此外，公司还与经销商展开合作广告活动，给予其购买金额30%的广告补贴。苹果电脑公司展开的这些针对经销商的市场营销活动，打破了IBM公司确立的电脑行业市场营销的重要规律，即电脑的销售必须借助经过严格训练的直接推销队伍，只有这样，才能牢牢地抓住用户。 这种分销方式，使苹果电脑公司得以保持很高的利润收入和较低的直接销售成本。1981年，苹果电脑公司通过自己的区域辅助中心，直接向销售商销售，从而减少了中间环节。其目标是实施更有效的存货控制，使公司产品更接近最终用户，公司通过举办题为“苹果意味着经营”的销售研讨班，对经销商直接培训，向他们提供结构说明，便于教育最终用户，此外，公司还向经销商提供必要的条件，使之能及时向用户提供维修和免费换件服务。 分析与讨论： 根据分销渠道原理对苹果电脑公司的分销渠道策略进行评价。 乐华彩电渠道革命 在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。 2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。 早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。 　 2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。” 此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。此后，乐华处于紧急调整之期。 思考题： 乐华彩电渠道革命失败的原因分析? 在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。 忽视了制造业和流通业的矛盾 制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。 提升了合作的难度 　　因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。 　　如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用