NEW售后经理培训教材-1.ppt

例行工作指导 日 周 月 营业收入 每日营收实绩与目标 每周营收实绩与目标 每月营收实绩与目标 留厂车查核 工单查核 行、促销活动执行情况 车厂赞助活动执行情况 保修申报、核赔情形 保险业务 产能分析 日、周、月例行工作参考 SAMPLE 例行工作指导 日 周 月 服务质量 CSI情况 新增客户投诉处理 未结案客户投诉处理 前台接待作业流程 预约作业 缺料案件 有效客户数变化 通告宣达布告 前台、车间、零部件业务沟通 人员训练（技术及非技术） 日、周、月例行工作参考 SAMPLE 例行工作指导 日 周 月 技术质量 返工件分析 返修件分析 终极抽检 人员训练（技术） 特殊工仪器操作练习 交车前抽检 技工效率分析 日、周、月例行工作参考 SAMPLE 例行工作指导 日 周 月 硬件设施 环境 工位 人员服装 人员仪容 客户休息区 工具间 零部件库房 零部件盘点 日、周、月例行工作参考 SAMPLE 课程内容 走动式管理 概述 管理操作要点 走动式管理 概述 走动式管理（MBWA），最初是由管理学者帕斯卡尔（R. Pascale）所提出的动态式管理。 主要是解决企业内部信息无法充分流通的常见问题，希望借由MBWA的运作能够将企业主的经营理念立刻转化为行动。 走动式管理 走动式管理操作要点 在日常业务在执行过程中，经常发生哪些问题？ 服务经理对于上述各部门的日常查核重点又有哪些？ 我们可以通过哪些工具或技巧来进行查核？ 前台部门查核重点 车间部门查核重点 零部件部门查核重点 结算部门查核重点 前台部门查核重点 至本日目标达成——车、钱 日报表 工单内容 服务顾问的态度与技巧 应提醒客户的话术 保修的件数与统计分析 预约客户的情形 回访的情形 是否有抱怨的客户 是否有被冷落的客户 客户流失情形 对客户的维修项目解说的动作是否有落实 对客户的收费项目解说的动作是否有落实 交车时车辆的干净程度是否符合客户的需求 整个取车服务的过程查核 工单分析 工单分析的原因理由（工作记录、营收记录、绩效显示） 服务顾问诊断故障、推广销售能力 车间的效率 备件供应的能力 营收的合理性/收费/交车 客户投诉的依据 问题追踪的参考、改善的依据 车间查核重点 是否准时修护 完全依专长派工修护 厂房动线通畅 机具安全 车辆的排列 工单流程的清晰 零部件的归位 手工具的保养 5S的执行 零部件部门查核要点 零部件整齐排放 出货是否正常 库存是否足够 盘点是否定时实施 消防设备是否齐全 通风设备是否满足 结账处查核要点 结账的时间 结算人员是否保持微笑 解释维修内容与费用 结算单据是否摆放整齐后才交给客户 管理操作要点 特约店容易产生沟通分歧的岗位有那些？应该如何解决？ 沟通分歧的原因 事实 过程 目的 意识形态 成功沟通的特性 信息内容清楚 有针对性、宜少不宜多 接受信息的人有所准备 注意人性的弱点 部门间的协调 总结 理解售后服务经理日常工作内容及业务范围，从中掌握各项管理方法，学习并善用各种服务关键指标，以提升售后服务经营管理及服务效益，不断维系和深化客户关系，以赢得客户最大满意与忠诚。 Thanks 讲师说明： 维修毛利率＝(营收－零部件成本) / 营收； 劳动利用率(工时生产率) =实际工时 / 可用工时×100% →80~90% 工时效率(生产效率) =售出工时 / 实际工时×100% →100~120% 总体工时效率(总劳动效率)=总售出工时 / 可用工时×100% →80~108% 工位周转率=月进厂台数/月工作天数/工位数×100% →3.6~4.5台/日 月服务能量=工位数 * 工位周转率(行业参考值(3.6~4.5台/日)) * 工作天数 设备利用率=月进厂台数 / 月服务能量 工位 / 技工数→ 10/13 （日本）10/7.8 （美国） 零部件供应率＝可以供应的零部件件数（金额、项数）/ 所有需求的零部件总件数（金额、项数）×100％ 工单即时供应率＝实际供应零部件全部满足的工单数 / 所有有零部件需求的总工单数 ×100％ 零部件库存周转率＝销售成本 /平均库存额（成本） 库存天数（月） =库存金额成本/月销售成本 紧急订货比例→每月通过特殊订单订购的零部件金额与订货总金额的比例 死库存比例（库存报废比例）→12个月内未销售零部件金额占库存总额的比例 库存误差率 →实际盘盈亏 金额与账面库存金额的比 →盘点差异项数(数量) / 总盘点项数(数量) 毛利率=毛利润 /零部件销售总收入 一次修复率是以站在客户立场来看，客户到店一次修好车子要有2个条件，零部件要供应充足，客户的故障解决了 返修率是以经销商管理立场来看，回厂维修的车子 中有