为什么要有组织.ppt

一、组织 1.组织的“一般含义”。 按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。 一个组织体系，一个组织结构。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等。 2.组织的“管理学含义” 静态Entity(实体)---Organization按照一定的目标和程序而组成的一种权责角色结构。 2.组织的“管理学含义” 3.组织的本质特征——分工与合作 以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。 组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；反之，会阻碍目标实现。 二、组织的类型 1、按规模分：小型组织、中型组织和大型组织。 2、按社会职能分：文化性组织、经济性组织和政治性组织。 3、按是否有正式分工关系分：正式组织和非正式组织。 4、按组织层级与管理跨度分：垂直型组织与扁平型组织。 5、按结构和性质分：机械式组织和有机式组织 机械式组织与有机式组织比较 三、组织理论的发展阶段 古典组织理论　20世纪初---50年代 模式：“官僚组织”代表人物：马克斯.韦伯(Max Weber) 着重点：结构系统 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、规章制度 行为组织理论 　20世纪50---70年代 模式：“参与式”组织　代表人物：李克特(R Likert) 着重点：行为因素 主要考虑：人际关系、参与、非正式交往、激励 系统组织理论　20世纪70年代至今 模式：有机式组织或“协作系统”　代表人物：巴纳德 着重点：环境 主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他 四、组织结构的设计 组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息等组织要素所作的制度性安排。 1．组织结构设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书 2．组织结构设计的步骤： 职务设计与分析——设定工作岗位及其工作内容 部门划分——将相关岗位组合成部门 结构的形成——确定上下级关系和分配相应责权 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨（Harold Koontz) 部门结构设计----管理部门的设置以及确定各部门之间的隶属和协作关系 职责结构设计----按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系 职位结构设计----确定组织中各种职位、各层次领导的职位和相互关系。 职权结构设计----按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。 人员结构设计----按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质状况，配备各部门人员。 信息结构设计----明确各部门、职位、人员应该拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。 5、组织结构设计的原则 （一）部门化原则（任务目标原则 ）－（解决管理过程中“分”的问题） 　部门化——将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。 目的： 实现管理活动专业化 管理工作简洁化。 （1）按职能划分部门的优缺点 （2）按产品或服务划分 （2）按产品或服务划分部门的优缺点 优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调 （3）按地域划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门 （4）按流程划分部门 （5）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 混合部门化组织系统 （二）等级化原则 下属的素质 管理者能力 工作性质：工作标准化程度 组织规模 工作环境 职能机构的效率 信息沟通的难易 风险态度 管理层次 管理幅度与管理层次的选择 管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。　 管理层多将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤。 使计划与控制复杂化。 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。 管理幅度与层次的结构形态 扁平结构 管理层次少而管理幅度大。 （三）统一指挥原则：解决管理过程中“合”的问题。 传统看法：每一个下属应当而且只能有一个上级主管。 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），这是合乎逻辑的，但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 哲学家贝克认为，“权力最根本上是源于对死亡的畏惧，有史以来，人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人。” 权力来源的两种解释： a.传统理论（Formal Theory）:权力是授予的.股东→董事会→CEO→… b.接受理论（Acceptance Theory）：权力来自