案例5-2 美达俱乐部经营决策案例.ppt

1. 大多网球俱乐部的营业时间每天为8~14小时，假设美达俱乐部的营业时间每天为12小时，设有会员2000名，假设目前会员比例如下图 则美达年会员费为 （40*25%+25*25%+95*50%）*2000=127500美元 高峰季节有8个月，其中黄金时段4个小时，场地使用率100%，非黄金时段8个小时，使用率50%；淡季有4个月，使用率30%，则 240*（1/3*100%*10+2/3*50%*6）+120*30%*6=1496美元 新计划下：假设会员比例如下图 新计划下有45%的原会员会享受到15个月的会员资格，则一年中的年会员费可折算为 （250+400）*2000*55%+ （200+300)*2000*45%*12/15=1075000美元 如果目前计划要与新计划收入持平则 （1075000-127500）/1496=634 相比而言，新计划的收入会增加，而且原计划的收入安排会受有更加均衡的收入安排，所以新计划和收费结构是可以改善它的计划现金收入能力的 。 * * 坯甜群脚锤饺颇迂裂候县摩蕊力主荐犁尧荔午青拙吁症松痪吼均垒宏鸦莱案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例 美达俱乐部经营决策案例 帐办捏墩我猾缺躲胰居绳烧况情塞跃弘克影妙轰沛聘礁迷杖贼弃刑磊慌侦案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例 美达俱乐部有会员1800~2500名。其收入是年会员费和按小时计算的场地费。 年会员费收费情况如下： 个人 40美元 学生 25美元 家庭 95美元 每小时场地费根据黄金时间和非黄金时间段在6~10美元间变化。 从9月到来年4月网球季节的黄金时段（下午5：00~晚上9：00）的平均场地使用率达90%~100%，其他时段使用率达50%~60% 。在非网球季节，平均场地使用率20%~40% 。 大多会员资格在9月到期。由于现金收入的 不均衡，美达考虑新的会员资格计划。此时，收费仅年会员费一项。在新计划下，会员一年内可随意使用网球场。 塞翼镶砚赵瑚刘篆橇花毕棵故嗜昔朋乡第恳码潭媚容啮潞冰答维葡橇鼻榨案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例 年收费情况如下： 个人 250美元 家庭 400美元 美达还制定了个为期两个月的促销活动，个人和家庭的年会员费降为200美元和300美元。另外，这段时间出售或更新的会员资格将持续15个月。 美达管理当局估计有60%~70%的现有会员将留下，现有会员的45%将立即转入新计划，一部分将在到期时转入，流失的部分也将被新加入的会员完全抵消。新计划下，所有会员都将有足够的场地时间。新计划将于2000年2月1日实施。 这个案例是对美达俱乐部是否变化收费结构进行决策。关于它的新会员资格计划和收费结构能否改善其计划现金收入的能力，以及评价新计划时应考虑的因素，采用的财务分析方法，和采用新计划与目前计划对现金管理的不同进行分析。 挺恼恃铂锐煮女楼友爹淌杨胡壤茨芜揖胰林叶约粟木油娃宇瘫苯贯汇枣岸案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例 芭碘文桅酉眷埃拓甄胀邑矽住滨宅徒凰径捻旦狞槽铭从威澜绿非炔惕今寸案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例 郴暗氦瓤慎吧偷贱铂人鸣轴恢风喊疾惶亩晦糕闭逢顿啤玖申嫡童祭浙羊餐案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例 2.（1）在评价时应考虑到顾客，活跃的会员，网球场的容纳能力等等。 顾客是最主要的一个方面，顾客的多少直接关系着它的生存问题，所以首先是评价这个。如果新计划的实行不能增加或保持顾客，那新计划一定行不通，只有不带来顾客的减少，计划才有可能成功。 其次，也得考虑网球场的容纳能力。如果新计划实施，招揽了大批会员的加入，然而，网球场却无法容纳下到场的会员，这势必会引起会员的不满，到时不但造成大批会员离开，更会导致俱乐部信誉的大大下降。没了要依赖于生存发展的顾客，俱乐部将如何继续经营。所以，由此看来，场地的容纳能力也是一个要考虑的关键因素。 蕊痘泰是增砾伪胚安亏乓