知识型员工的职业化管理陈 强.ppt

内部资源 外部环境 HR战略 薪酬对接设计 调研分析 标准开发 使命与愿景 应用开发 企业战略 级别角色定义 职位分类分层 职位梳理 职业化资格标准开发 职业发展通道设计 测评手册 培训课程设计 招聘与甄选设计 管理机构设计 管理制度设计 绩效手册撰写 管理流程设计 目标支撑 目标牵引 战略目标 职业化资格体系建设逻辑框架图 调研分析——职业化资格设计思路和方向确定 企业愿景、使命、战略目标价值观 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 公司的核心能力对员工能力素质的要求 职业化资格 以使能力素质等职业化资格要求符合公司发展战略的需要，保障公司的长期持续发展 能力素质必须能推动战略的实现，得以保障公司的愿景、使命和战略目标 标准体系 评价体系 应用体系 职能分析 级别角色定义 职业化标准 业务分析 测 评 认 证 经验 成果 知识 技能 人员招聘 员工培训 薪酬管理 人才选拔 梯队建设 组织保障体系 建立任职资格管理组织保障系统，以保证认证资格管理体系的正常运行。 职业发展体系——职业化任职资格标准开发 职业化资格体系标准 绩效行为 基本条件 能力素质 行为模块1-N 基本任职条件 技能要项 行为标准 1 行为标准 2 行为标准 N 教育背景 行业经验 资格证书 技能标准 素质标准 知识标准 职位的分类分层 设计 2 1 4 6 8 11 10 3 5 7 9 12 薪等 骨干层 IT技术 工程技术 工艺技术 销售 物资采购 专项管理 操作工 质量管理 研发 营销支持 营销 专项研究 安全管理 人力资源 财务金融 执行 管理 技工 计划统计 经营 市场类 作业类 技术类 基础层 中坚层 核心层 专业类 管理类 职类 职种 职 层 在对职位工作分析的基础上对职位进行分类、分层 分层、分类基础之上的级别角色定义 A级 初级 展示最基本有限的能力 在充分的帮助下 能够描述基本的与该能力有关的概念 B级 中级 能熟练、独立进行工具操作，或运用各方面所掌握的知识，完成一般复杂度的事项 能够认知应用该方面能力时可能遇见的潜在风险与机遇 能够在做出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 C级 高级 能精通某一方面的知识、工具或流程的使用 能够应用该方面的能力处理具有挑战性或复杂性的事务 能够指导小范围团队展现该方面的能力 D级 专家级 能被征询意见，解决与该方面能力有关的复杂问题 能够对其所掌握的知识、工具、流程提出战略性的意见或提出调整 能对事务的发展趋势级隐含问题有足够的预见性和洞察力 依据各职种所培育的核心能力及人才成长规律，在职种分类、分层基础上分别进行级别角色定义（知识、能力素质、行为及经验成果），利于人才分类培养管理，为资格标准及人才职业发展通道建立基础。 员工职业发展通道设计 在对职位分类、分层及级别角色定义基础之上，依据人才发展规律和公司战略、目标要求设计员工职业发展通道 高层管理者 中层管理者 一线主管 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 初做者 课题组长 项目经理 高级项目经理 行政晋升通道 技术晋升通道 项目晋升通道 职业生涯发展里程碑及转换关系设计 基层管理 中层管理 高层管理 设计类 工程类 项目类 管理类 一级 （初做者） 二级 （基层主体） 三级 （业务骨干） 四级 （业务专家） 五级 （资深专家） 现场管理 目录 B－ A－ 前言 C－ 知识型员工职业化塑造 D－ 职业化 职业化管理案例分享 案例——华为：职业化发展管理“提速”执行力 华为从一个“英雄创造历史”的小公司，逐渐演变成为一个职业化管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。” 1997年，社会劳动保障部将英国职业化资格体系引入中国，并选择国内以华为为代表的一批优秀企业与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系。1999年，华为又与管理咨询公司合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。从此建立了薪酬、绩效、职业化三大体系相互支撑的人力资源管理体系，使得华为在人力资源管理方面取得了很好的效应。从此，职业化资格体系被广泛引入我国一些优秀的企业中。 华为的职业发展 “五级双通道”模式 梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、