企业战略管6.ppt

集权与分权的关系 面对不相关多元化组合，多元化企业的总部只需要在与股东权益相关的职能领域集权，尤其是资产、财务、投资、融资、战略和中高层管理者的任免等方面，而在具体行业的经营方面则需要分权。 面对纵向相关多元化组合，多元化企业的总部则需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权，否则无法降低交易成本。 面对共享型相关多元化组合，多元化企业总部应在需要和能够共享职能上集权，否则无法实现共享。换句话说，有组合效益，则应该集权。相反，没有组合效益，则应该分权。 评价和激励机制 无论是哪种类型的相关多元化战略，都应该采取以主观的和整体为主的考核和奖励方法，这样有利于推动企业内部的资源和能力的整合，有利于推动企业内部的协调和合作。 如果企业采取不相关多元化组合，那么应该采取以客观和单独为主的考核和奖励方法，这样更有利于这些不相关的事业部之间进行竞争，并且通过竞争提高整个企业的效益。 控制机制 战略控制就是总部必须控制各个事业部做什么，包括其经营范围、市场定位以及经营方式等； 财务控制就是指总部必须控制各个事业部经营的业绩，特别是与经济效益有关的财务指标； 行为控制就是指总部必须控制各个事业部的经营行为和企业文化等等。 对不相关多元化组合，总部主要采取战略控制和财务控制，并不需要进行行为控制，因为各个不相关的行业在经营方式、行为规范和文化上差异很大； 对相关多元化组合，总部则需要用战略控制和行为控制，因为各个事业部在财务上并不是完全独立的。 6.3.2.组合效益的发挥与管理模式的匹配 纵向和共享型相关多元化的管理模式： 对于实施限制性相关多元化的企业来说，采用合作形式的事业部组织结构可能是较好的选择。在这种结构下，计划、协调、领导与控制职能都集中在公司总部，而下属各部门在进行各自业务运作的同时，还广泛开展信息交流与知识共享的活动。因此可以说，限制性相关多元化与总部在一定程度上集权的匹配作用对公司绩效有积极的影响。 合作型事业部结构 总裁 行政事务 法律事务 研发 战略规划 人力资源 市场营销 财务 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 公司总部 不相关多元化的管理模式 实施不相关多元化战略的企业在各业务上无任何关联，只能通过内部资本市场配置或业务的重组来创造价值。因此，竞争形式的事业部组织结构更为有效 这种结构更加强调部门间的竞争而不是协作，总部机构高度精简，通常包括财务、资产、投资、战略、审计、法律和经理的人事管理等。每个部门都有独立的绩效指标和财务评价方法，目的是促进内部资本市场的有效配置。 公司总部应以客观性的财务标准（如回报率）来衡量和监控各部门的表现，激励机制应该与部门业绩挂钩而不是与公司整体业绩挂钩。 竞争形式的事业部结构 总裁 审计 法律 子公司1 子公司2 子公司3 子公司4 子公司5 公司总部 财务 战略 资产 投资 人事 非限制性相关多元化的管理模式 企业总部可以采取战略经营单位（strategic business unit form，SBU）的事业部制。这种混合性事业部结构至少由三个层次组成。最高层次是公司总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部。 这种结构需要同时采用财务标准和战略标准进行控制。总部对各个战略经营单位的评估应采用客观性的财务标准，与各战略经营单位的绩效挂钩；而战略经营单位评估下属事业部的业绩时，应根据组合性质和所采取的管理模式确定，有的按照合作性事业部制，有的按照竞争性事业部制的绩效。 战略经营单位的事业部结构 总裁 研发 战略规划 人力资源 市场营销 财务 事业部 公司总部 战略经营单位A （纵向相关多元化） 事业部 事业部 战略经营单位B （共享相关多元化） 事业部 事业部 事业部 战略经营单位C （不相关多元化） 事业部 事业部 事业部 分别与三种多元化类型相匹配的管理模式 战略类型 纵向/共享型相关多元化 不相关多元化 非限制性相关多元化 高管的精神图 较高的专业性背景，广泛追求整合效益 一般性背景，不强调整合效益， 专业/一般性背景，追求中等程度的整合效益 组织结构设计 合作型事业部结构 竞争型事业部结构 战略经营单位（SBU） 集权与分权的关系 由公司总部集权 向事业部放权 总部向各SBU分权，而SBU内部则视情况决定 评价和激励机制 主观评价，与公司整体绩效挂钩 客观评价，与事业部绩效挂钩 主客观综合评价，与公司、SBU和事业部绩效挂钩 控制机制 战略控制为主 财务控制为主 战略和财务控制 6.4.多元化战略的实施 6.4.1.实施多元化的时机 实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元化”的错误。一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元化向不相关多元化转变的时机。 从集中发展向多