第六章国际企业组织结构.ppt

第六章 国际企业组织结构 基本概念：三种管理体制、全球性结构 基本方法：“环境－战略－结构”分析法 基本观念：组织结构应该不断地变革 基本问题：组织结构的发展趋势：“去中心化” 重点内容网络图 教材P175-P200 海尔的组织结构变革 将旗下业务组成以白色家电集团(WGG)、数码及个人产品集团(DPG)为首的6大集团(BU)，和以市场创新支持中心(CMI，即顾客服务)、全球运营支持中心(GO)为首的7大支持中心(FU)。 张瑞敏认为：BU必须是一个利润中心，FU是成本中心。 组织结构是什么？ 组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种制度性安排。 组织结构是由一系列清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线所组成的图谱。 第二节 国际企业的组织形式及其变革 1.出口阶段组织结构 （1）有出口分部的职能结构组织 （2）有出口部的分部结构组织 有出口分部的结构图 有出口部的结构图 2.自主子公司结构（母子结构） 特点：子公司自主权大，母子公司之间是一种松散的联系 自主子公司结构图 3.国际事业部结构 企业在国内业务部的基础上建立一个相对独立的国际业务部,简称国际部,统管国外各子公司的组建以及投资、生产、销售等业务活动,以协调各子公司的经营活动,并按既定的目标评价它的业绩。 国际事业部结构图 4.全球性结构模式 （1）它是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球范围,从全球角度来协调整个企业的生产和销售,统一安排资金和分配利润。 （2）大体上可分为以下五种形式 全球产品结构、全球地区结构、全球职能结构、全球混合结构和全球性矩阵结构 。 ONE:全球产品结构图 适用条件： ①经营规模庞大，产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业； ②跨国运输障碍多，运输成本高的企业； ③宜在东道国就地制造、就地销售的企业； ④各种产品较少采用相同的销售渠道。 TWO:全球地区结构图 适用条件： ①企业经营产品种类有限，如为采用大量多角化经营的食品业、饮料业、农机、机械业、原材料等； ②产品的生产技术成熟、销售稳定，同时，产品的制造技术、销售手段较相似； ③产品在某些方面出现较强的地区差异化。 联想集团三大业务区 亚太和俄罗斯区：中国、俄罗斯区、港奥台韩区、印度区、东盟国家区。是联想业绩最好的大区，销售额占总额55％ 美洲区：本区销售竞争最为激烈 EMEA区：欧洲、中东及非洲区，第一次在欧洲设立制造工厂。 THREE:全球职能结构图 适用条件： ①经营产品的种类不多，且多为标准化产品，市场需求量较为稳定的企业； ②需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程进行紧密协调和控制的企业； ③许多产品的原材料需从世界某一地区进行跨国转移的企业，例如：石油公司、原材料采掘公司、矿产品加工公司等。 FOUR:全球混合结构图 适用条件： ①公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域宽广； ②公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。 FIVE:全球矩阵结构图 适用条件： ①公司产品种类繁多，地区分布甚广； ②公司海外业务的开展，要求公司的产品部、区域部、职能部等要同时做出反应； ③公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络； ④公司有基础允许资源在多重部门共享。 组织结构变革的基本观念 组织结构需要不断变革 （1）变革伴随着什么？ 国际企业组织结构变革,伴随着国际企业规模的日益扩大,产品种类的日益增多和经营的日益全球化. （2）变革为谁服务，需要适应什么？ 国际企业组织结构的变革是为企业国际化战略服务的,是与日益复杂多变的国际经营环境相适应的. “去中心化”时代 一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。 但现在中心总部的作用开始淡化，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。 “去中心化”时代 IBM几乎没有传统意义上的完整“全球总部” 它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市 将全球采购总部迁往了中国深圳 人力资源总部在菲律宾的马尼拉 客户支持总部在澳大利亚的布里斯班 技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔 “去中心化”原因 深圳成为IBM全球采购总部所在，除了成本原因，还包括其开放的经济环境和供应链体系； 菲律宾的人力资源管理和服务较为成熟，因此人力资源总部设于菲律宾; 而班加罗尔则被认为是印度科技外包的“摇篮”，加之先天的语言优势，因此，它适合销售技术支持中心。 联想集团的多个中心 总部：中国北京、美国莫里斯维尔、新加坡 销售总部：中国北京、美国北卡罗来纳州、法国巴黎、新加坡 研发中心：