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通过行动学习实现变革与创新 张鼎昆 学习的力量 　　个人或组织学习能力之强弱决定了其生存能力与发展能力之强弱。 　　　　　　　 第一部分 重新“学习”  学习的本质是改变与创新 信奉的理论与行动的理论 　学习是在一个人身上出现的相对持久的变化。这种变化不是遗传所赋予的，而是一种存在于思想、行为、知觉、动机或所有这些联合之中的变化。这种变化是行为或行为倾向中发生的一个系统改变，是作为个体在一些特定情境中的经验的后果而产生的。　　　　　 衡量学习效果的基本标准 知觉事物的洞察视角及认知事物的思维方式是否发生改变？ 处理事物的行为方式是否发生改变？ 这种改变是否对人们解决问题更有效？对人们的生存与发展更有效？ 学以致用，是成人学习的核心，也是衡量成人学习效果的基本标准。  组织学习组织变革与发展的最优之路 学习贡献率 个人学习不一定能提高组织能力 通过团队学习提高组织能力 组织学习 组织成员通过分享不断创造、发现、应用和保留知识，从而迅速提高员工和组织能力的过程。 组织学习与个人学习的区分 封闭保守 知识随个人走 可能不同于整体目标 个人提高 差异增加 单打独斗 需要很强毅力 组织学习不良的症状 重复同样的错误 总是处在“救火”状态 工作方式仅仅是复制“过去” 过分依赖个人能力 “救火”式管理的误区  建立学习心态 将生命中每一天所经历的任何人、任何事都看成是自己学习与成长的机会。 去除学习的心智障碍 第二部分 组织环境下 高效能学习策略 必威体育精装版成人学习理论的研究结论  从行动中学习 在脱离情境脉络的条件下获得的知识，经常是呆滞的和不具备实践作用的。 　　　　　－Whitehead,1929  从反思中学习 单环学习与双环学习 几个关键的反思问题  从分享中学习 知识的演进 高效能学习理论模型 第三部分 行动学习 一种经过验证的 高效团队学习模式  行动学习的起源与内涵 　　　　　中国行动学习网 什么是行动学习？ 行动学习以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，将结构化的团队对话渗透在“反思－行动－再反思－再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。 行动学习与传统培训的对照  行动学习的流程  行动学习的应用  建立降噪提效学习实验室 组织全员大讨论 19个LT 41个噪音点 理念（着眼于长远的思维） 美国陆军事后回顾法 假定出现的情况是什么？ 实际出现的情况是什么？ 为什么会不一样？ 我们从中得到什么启示？ 事后回顾法应用指南 有规律的学习会议 会议简短，主题明确 人人参加 没有责备，没有表扬 不上交报告 团队成员轮流主持会议 第四部分 行动学习基本技能之一 团队怎样有效思考？  解决问题基本流程 解决问题的一般模型 什么是问题？  发散思维与聚合思维 创新思维过程 发散思维  系统思维 员工能力 线性思维 对于给定的外部刺激，只有一个反应 输入与输出之间具有线性比率关系 整体等于各部分之和 动态性复杂的表现 相同的行动所致短期效果极大地不同于长期结果（青蛙效应） 相同行动在系统一部分所引发的结果与其在另一部分所引发的结果相差悬殊（蝴蝶效应） 自认为理所当然的对策产生了意外的后果（飞来去器效应） 系统基模：成长上限 第五部分 行动学习基本技能之二 团队怎样有效对话？  内容聚焦与过程聚焦 团队学习对话方式 必须有一个共同的内容注意点 必须有一个共同的过程注意点 必须有人负责维持一个开放而平衡的会议环境 开会时每个人应该角色明确、责任清晰  对话场理论 对话场 礼貌 独白  对话方式 有利的对话行为 不利的对话行为 第六部分 怎样在企业中应用行动学习 设计与实施行动学习项目 行动学习项目流程举例 提出有关内容或过程的建议 引申、补充或支持别人的发言 请发言者澄清或展开其发言内容 提出有依据地反对看法 通过询问质疑他人的看法或计划 提供信息、询问信息、总结 邀请其他人发言 防卫、讽刺与攻击 打断他人发言 忽视他人发言 武断下结论 发言太多或太少 离题 成功实施行动学习的关键因素 高层领导的支持和参与 参与者的选择 项目设计的质量 促进师的素质 问题的确定 质疑和反思过程的管理 采取行动的决心 学习的动力与责任 确定 目标 设计 流程 启动 对话 展开 行动 领导 支持 汇报总结 与推广 紧扣 重点 精选 人员 教练 胜任 持之 以恒 反 思 行 动 分 享 核心 竞争力 解决企业当前问题 提升人员胜