薪酬理念、体系设计及管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * 方案调节--调节后的备选薪资体系 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 个点在所处等级中的位置 反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高 公式= 最大值 - 最小值 目前薪资- 最小值 X 100% 方案分析--个点分析 I 例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000 例1：目前薪资= 10000 10000 - 8000 12000 - 8000 = 50% 8000 10000 12000 9000 例2：目前薪资= 9000 9000 - 8000 12000 - 8000 = 25% 如何理解个点在所处等级中的位置 说明(对于正常绩效员工) 所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 低于1.00 高于1.00 1.00 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 评估相应的内部比率 需调整带宽 低于50% 50% 高于50% 理想的情形 需调整带宽 方案分析--个点分析 I (续) 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 方案分析--个点分析 II 个点在薪资等级范围之外 认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内 一般分为两类点 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值 红点 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 提议 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 奖金 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 方案分析--个点分析 II (续) 典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 绿点 提议 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇 方案分析--个点分析 II (续) 第三部分 薪酬管理 目录 策略性的薪酬管理系统 薪酬体系的调整、变更及确定 薪酬体系的发展趋势 策略性的薪酬管理系统 固定薪金 变动薪金 职位分析/能力分析 岗位评估/匹配 业绩结果 等级架构/职位基准 设计薪酬结构 奖金结构 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 薪酬组成/市场比较 薪酬 系统 长期运营结果 长期激励方案 股票期权/ 递延现金 薪资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 理想的薪资体系特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-----内部公正性 目录 策略性的薪酬管理系统 薪酬体系的调整、变更 薪酬体系的发展趋势 薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整) 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整--市场定位变更 领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 富竞争性的薪资 结构 开始 结束 计划年度 薪资体系调整--市场定位变更(续) 领先/滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整--市场定位变更(续) 计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式 = 外部竞争比率 (实际薪资比市场薪资) 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 = 内部竞争比率 (实际薪资比现有体系) 薪资体系调整--市场曲线变更 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 低于1.00 高于1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值