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第二章 企业战略和运作策略 Chapter2 企业战略和运作策略 德鲁克曾形象地指出： “没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归” 据统计，在破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业家缺乏战略管理、决策失误造成的。 §1 企业战略概述 一、战略与战略管理 1、企业战略—是企业为了求得长期的生存和发展，对企业生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。 2、战略管理—是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。 战略制定、战略实施和战略评价 二、战略管理的重要性 自检 贵公司在战略上有没有失败的教训?能否分析一下失败的原因? 三、战略管理过程 四、战略的层次 企业战略层次是与其组织结构相对应的 战略的层次 1、Corporate strategy “我们经营何种业务？” 图 2、Business strategy “我们如何竞争？” 迈克尔-波特提出的三大竞争战略 3、Function strategy 如何支持业务层面的竞争战略 切换 波士顿矩阵分析法 Boston Consulting Group 将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，通过该法，企业可以找到使其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。 BCG矩阵 §2 企业竞争战略（业务层面） 迈克尔-波特提出的三大竞争战略 一、Cost leadership（图） 二、Differentiation（图） 三、Focus market（切换） 三大竞争战略的组合 差异集聚战略 宝马汽车公司 成本领先与差异化的结合 逆向思维——鱼和熊掌可以兼得 既要马儿跑，又要马儿少吃草 丰田汽车公司（图） 成本集聚战略 美国西南航空公司（图） 寻找蓝海 自检 贵公司目前是采用什么手段与同行展开竞争的? §3 企业发展战略(公司层面) 一、密集型发展战略 是开发那些潜伏在现有市场和现有产品中的市场机会 1、市场渗透 企业通过各种方式力求在现有市场上增加现有产品的销售 2、市场发展 企业通过在新的区域或国外市场上扩大现有产品的销售 3、产品发展 企业向现有市场上提供新产品或改进的新产品 产品发展要注意的问题： 要搞资金、技术密集型产品 关注消费者尚未表达的需求 没有疲软的市场，只有疲软的产品 没有新的思路，就没有出路 顾客的难题就是企业的课题 只有淡季的思想，没有淡季的市场 二、一体化发展战略 是企业通过建立或兼并与企业当前业务有关的上下游业务，或联合同行业企业而实现增长 价值链： 棉花—纺织厂—印染厂—服装厂 1、后向一体化发展战略（图） 2、前向一体化发展战略（切换） 3、水平一体化发展战略（图） 三、多元化发展战略 企业向更广泛的领域发展，增加与企业目前业务无关的具有发展前途的新业务 （组图） 为什么要多元化？ 一为规避风险 二为追求利润 三为追求规模 多元化的类型 相关多元化 非相关多元化 切换 企业实施多元化要牢记几个问题 客观评估企业多元化经营的必要性与能力 坚持把主业做好之后再考虑多元化 深入研究进入的领域：新产业能否迅速做大；未来能否持续发展；新业务能否与现有的资源充分整合 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联 建立横向组织,协调不同业务单位的关系 自检 请介绍你所在公司的发展模式和经验. 四、全球战略 全球统一化战略Global strategy 产品设计和广告战略在全球范围是一致的，以标准化的产品在各个国家市场上进行销售 （图） 多国经营战略Multi-domestic strategy 在每个国家应对竞争挑战的做法各不相同，营销、广告、产品设计等方面必须适应每个国家的特定需求 跨国经营战略Transnational strategy 试图将全球统一化和因地制宜的优势同时利用起来 §4 生产运作战略的内容 1、生产运作的总体战略 （1）自制或购买 （2）低成本和大批量 （3）多品种和小批量 （4）高质量 （5）混合策略 2、产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品选择考虑因素 ●市场需求的不确定性 ●外部需求与内部能力之间的关系 ●原材料、外购件的供应 ●企业内部各部门工作目标上的差别 （2）产品开发与设计的策略 ●作跟随者还是领导者 ●自己设计还是请外单位设计 ●花钱