IBM的人才梯队建设.doc

最佳实践：IBM的人才梯队建设——IBM大中华区人本管理总经理白艳 梯队建设 徐颖：谢谢饶俊先生精彩的分享，刚才我听饶先生讲了之后有一点感觉很深，就是人才梯队建设不单单的是一个公司的事情，更多的是企业文化的建设，关于人才梯队的建设，让员工有一个自我培养，自我负责的精神。刚才是听了民营企业是做的人才培养的方式，我们现在有请IBM五大中华区白艳女士来给我们讲一下IBM的人才培养方式。　　白艳：好，大家早上好，老总的意见是很重要的，我这次给大家介绍的大概是IBM在全国或者在全球高潜力人才领导力的发展，所以可能是从不同的角度去看，各个公司在做它高潜力人才梯队建设和领导发展力发展的时候有一个不同的计划。　　首先，介绍一下我自己，我大概有16年的HR的经验，在这个之前，还做过一些跟HR相关的工作，HR的经验里面，包括了很多方面，还有外籍员工整个薪酬制度的建设，还有共享服务中心。我是有幸在中国很好的公司工作，包括在IBM工作。　　从根本上来讲，更多是市场上的供给和企业内部需求的一个平衡点，如果市场供给有了足够的人，其实公司的内部就谈不到领导力的培养了，如果我是从外部来看的话，就没有必要做这个事情，就是市场的供给和企业的需求有很大的落差，各个公司才会把很大的精力放在梯队人才的建设，其实我们现在大部分情况下，不管民营企业，我们的央企都在谈全球，都在谈全球的视野，走出中国去，或者走到中国来，现在越来越的是全球整合，让信息更好的流通，让平台更好的流通。　　实际上在这样的大环境的驱使下，对于我们人力资源来讲挑战性更大，因为人的流动性更强了，他的选择性更多了，这里可以看到资源的流通是很多的，从经济的力量来说，全球都在在寻求新的经济点，以前我们实际上这个它也是一个和全球的增长点，同时的话，在专业领域上来讲，各个公司不仅局限于我们的专业能力，怎么在全球地区寻找更好的专业人才，这个时候，你会看到，我们大家在招聘的过程中，当有个位置出台的时候，你去问这个经理，你最希望这个人从哪来，他一定跟你说，从哪里来不重要，我希望这个人有重要的能力，能适应这个工作。人不仅局限于在中国，或者本地，人可以香港和台湾过来，人可以从澳大利亚、新加坡过来，所以看到人员的流动其实是跟你的能力和专业的能力有关系的。　　第三点，再看全球的增长，会看到公司选择它的商业环境和公司地方的时候，就不仅局限于在中国，或者说我是一个美国公司，我必须把所有的东西都放在美国，其实不是的，他们选择公司的时候，会考虑工作留在最适合的地方，一个是当地有没有人才，第二是我的基础建设是不是很好，第三就是我在当地，这个当地的政治环境是不是适合我工作的发展的最优选择。所以呢，过去几年来有一个新词就是BTO这就是外包的概念形成的，外包的概念就是因为工作流向更多的地方，所以印度和中国都是外包最大的市场，这里头员工是最具有竞争性的，本身IT的发展更合适了。在一个比较稳定的政治环境驱使下，那么工作就在全球流通了，像IBM我们在全球有70多个家有我们的公司，但是在菲律宾和南美的国家，我们是真正的外包中心，这些员工承担的工作不仅是本国，还有更多的是在国外的工作。　　在这个新兴市场，它是一个相对的概念，相对的是一个正市场，成熟市场现在的概念大概就是在北美、加拿大、美国还有欧洲的一些国家，剩下的其实大部分都是在新兴市场，在计划新兴市场的时候有140多个国家，大部分新兴市场在亚洲，在东欧和非洲和南美，主要是这些国家。从市场的供给来讲比较简单，经验越少的人，大学生毕业的越来越多，找工作越来越难，找工作成功的机率比以前越来越低。　　从我们的企业来讲，我们在谈找到合适的人，如果你分析这些背景的话，大部分都在高管层，或者特殊技能的阶层，这是你最难找的人才的瓶颈口，所以有这样的缺口，实际上对各个企业来讲，是逼着企业自己去做，我对人的需求的培养，这样是一个自己培养的要求。　　同时你会看到在今天的市场上，或者今天大的经济环境下，对跨国公司不一定是外企，很多民营企业要走出中国去，准备把自己走出中国的时候，实际上对他们来讲挑战是一模一样的，这个挑战就是我怎么有一个全球的视野和竞争的机制，还有就是当我的整个的运营在全球范围内铺开的时候，我第一要保证高增长，第二在每个国家、每个地区的运营的灵活性，这个面铺的太开的时候，就没有办法在每个国家都有自己的着重点，再有就是如何建立全球范围内跨地区的经验分享，我的所有的经验或者人才在全球范围里面各个国家之间的最好的经验分享和经验的积累是一个很大的挑战。　　还有一个就是说从规模、经验的全球化优势，或者与贴近各地区的、市场的创新和快速反应之间的平衡与最优化。我们知道中国的增长点很快，但是作为一家总部在美国公司的话，是不是对和在中国一样的放在同样的位置。　　针对与这个挑战，从人力资源来讲，我们的目标是在预