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从海尔“砸组织”看互联网时代人力资源管理重构【内容提要】 互联网时代的到来瓦解了传统线型价值链、实现了信息对称传播从而催生了网状组织结构生成。同时，员工和领导的角色分别从“经济人”转向“知识人”、从“领导者”转向“合作者”。这一系列变革给传统人力资源管理的理念和方法带来了双重冲击。海尔自6月份以来一系列大刀阔斧的改革正是企业为了应对互联网时代给人力资源管理带来的巨大冲击而不得不做出的战略决策。为了应对互联网时代带给人力资源管理的冲击，赛迪经略建议应该从人力资源管理价值观、激励机制和技术手段等层面重构适应于互联网时代的人力资源管理新策略。 【关键词】 互联网转型 人力资源管理 策略 价值观2014年6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏语出惊人，“海尔去年裁掉了1.6万员工，今年还要大刀阔斧，裁掉一万名以中层管理者为主的员工。”这一举措不禁使人们联想起张瑞敏执掌海尔之初，为了满足消费者对产品质量的追求而进行企业战略转型的“砸冰箱”事件。如今，海尔在张瑞敏的带领下“砸组织”，开启了为了应对互联网冲击进行的管理和商业模式的重大战略转型。为了配合海尔互联网转型策略的实施，张瑞敏进行了一系列人力资源和组织架构方面的变革：将8万人分解为2000个自主经营体并在此基础上围绕价值创造，打通关联环节围绕客户需求建立“利益共同体”，每个“利益共同体”又由六到七个“自主经营体”支撑；放弃员工分级制，用“倒三角”式和网状平台式组织结构取代层层下达命令，层层向上汇报的金字塔式资源分配结构，一线员工可以用客户需求倒逼领导，领导从无所不能的决策者转变成为一线员工提供资源和平台的服务者，一线员工自主经营，每个人都在事实上成为了“自己的CEO”。以上改革措施的颁布体现了海尔为了应对互联网时代的新变化对传统企业管理的冲击而进行的一系列关于人员结构、岗位设置、工作方法等方面的重构。这些重构措施能否成功实施将成为海尔此次从传统制造型企业向互联网时代服务型企业转型成功的关键因素。那么，海尔此次大刀阔斧的变革动力来源到底是什么? 互联网的发展到底对传统人力资源管理带来了怎样的冲击？面对这样一个时代，企业应该如何进行人力资源管理策略重构？ 一、互联网时代赋予人力资源新特性（一）员工：从“经济人”到“知识人”在现代人力资源管理理论中，虽然已经承认人是企业的重要资源，注重对员工的开发，但是其管理逻辑仍然遵循工业革命时期延续下来的“以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益”的经济学思维，因而人力资源管理者总是试图用三流的薪水留住二流的人才然后让这些人做出一流的贡献。究其本质，企业把员工当作了经济学意义上的“人”，其实质是把人当作可以量化的物体。然而，互联网时代下信息技术革命深入，我国人口红利逐渐削弱，企业盈利只能依靠员工的脑而不是廉价劳动力，这些知识和能力与员工融为一体，不可分离，互联网时代的员工已经从“经济人”转变为“知识人”。 （二）领导：从“命令者”到“合作者”传统人力资源管理方法中，领导者扮演了无所不能的“英雄”、拥有绝对的权力：领导者深谋远虑设计制定企业战略、通过各种管理工具控制监督员工贯彻执行；领导者基于自身理解和设想提出文化理念、通过各项规章制度控制员工的思想行为；领导者对员工实施奖惩、鼓励、教化使员工依赖、服从、仰仗领导者。领导者预先设计一切、用理性的工具、强大的控制术来管理企业。然而，互联网时代的人拥有独立的思想和价值观，一切固定的角色、关系、流程、制度、都可以被质疑，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际，企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡，领导者的角色从“命令者”走向“合作者”。二、互联网时代催生人力资源管理新变革（一）线性价值链瓦解引发组织并联随着微博、微信、云计算等互联网基础设施的完善，过去遵循在专业化分工前提下的从设计、原材料生产、生产商、批发商、分销商、零售商再到消费者的线性命令式价值链被瓦解，随之而来的是员工与消费者一体化、生产商参与供应商交易合作化、员工、消费者、供应商共同参与产品设计式的互联、互通的网状生产方式。这种新型网状生产方式的形成使得客户的地位由价值链的末端接受者转变为产业变革的主导者，生产商、服务商、品牌商围绕客户这个中心形成了开放式生产结构。由此，组织边界被打破，组织之间的分工变得越来越模糊，价值创造活动不断外部化，各个参与方互联、互通，一张以客户价值为中心的巨型价值网应运而生，组织由以前的串联结构变为并联结构。（二）信息对称普及化引发组织民主随着移动互联网终端的普及，人们打电话、交流的时间和空间阻碍被消除，信息在不同要素之间的流动成本逐渐归零，因而组织与客户、组织与员工、员工与员工之间的有形和无形距离被大幅度缩小，各个要素之间变得“你中有我，我中有你”，各个要素之间互联