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July 2,2005 岗位分析 目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题 目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题 岗位分析的方法 部门职责分解与流程分析法； 标杆法 观察法 访谈法 工作日志法 岗位分析的步骤与方法 什么是组织？ 什么是流程？ 部门职责设计 部门职责的设计 生产技术部 岗位分工的几种模式 纵向与横向分工 纵向分工——集权与分权； 横向分工——专业化与工作扩大化； 岗位分工需要考虑的问题： 有无这样的人？ 工作量的大小 下属现实中能力的高低？ 设计分工需要考虑的问题 任务的完整性； 技能的多样性； 任务的重要性； 授权； 岗位职责与任务描述表格(示例) 编制岗位职责的程序 编制部门职责； 确定大略的职位分工； 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； 归并每个岗位职责； 估计每个职位的工作量； 调整工作职责； 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 在编制某一文件的过程中， 部门负责人组织拟订文件 文员按部门内主管的要求收集一些资料 主管草拟文件 主管副总审核文件并提出意见 总经理最终批准文件 这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。 在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 岗位资格设计 常见的任职资格需要考虑的维度 1.3.10 质量管理知识，包括： A、质量体系知识 B、全面质量管理 C、概率论与数理统计 D、计量与检验 E、可靠性知识 2.1 基础技能 3.1 个人品德 举例—职位发展 举例：职责与任务重叠 没有归并 职责不明晰 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题 谁来编制进行岗位分析 人力资源部？ 领导？ 下级？ 领导的助理？ 什么时候需要岗位分析 组织结构变化； 组织战略发生变化了； 管理模式发生变化； 新的工作产生时； 职责发生变化时 技能需求改变时 组织层次减少或增加时 与其他工作无法明确划分时 企业内推进岗位分析的流程 人力资源部门牵头，成立项目小组 对组员进行培训 梳理组织结构与流程 明确部门职责 编制岗位职责编制规范 全员培训 分部门研讨各岗位的说明书 确定编制； 课程详询电话：0755 QQ：930617481 岗位分析的主要内容 主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计 能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 招聘培训 工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量? 确定编制 岗位分析的原则 因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 一 梳理组织结构与流程 二 明确部门职责 三 编制岗位职责 四 编制任职资格 五 确定编制 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构 总经理 职能科室 职能科室 业务组 业务组 业务组 业务部门 业务部门 业务部门 一 梳理组织结构与流程 二 明确部门职责 三 编制岗位职责 四 编制任职资格 五 确定编制 输入 输出 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。 处理 流程 一 梳理组织结构与流程 二 明