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领导风格 所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。 领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。 * 领导风格 工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格 S3 S2 S4 S1 高：工作 高：关系 教练式领导风格 高：工作 低：关系 命令式领导风格 低：工作 低：关系 授权式领导风格 低：工作 高：关系 支持式领导风格 高 关系行为 低 工作行为 高 * C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\领导风格问卷 （上司自我测试）.doc 领导形态 情境领导 (SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。 * 情境领导 四种领导型态---情境领导 高支持 低指导 行为 高指导 高支持 行为 低支持 低指导 行为 高指导 低支持 行为 S4 S3 S1 S2 指令式领导风格 教练式领导风格 支持式 领导风格 授权式 领导风格 支持行为 （高） （低） 指导行为 （高） D4 意愿高能力高 D3 意愿低能力高 D2 意愿低能力低 D1 意愿高能力弱 高 中度 低 已发展 发展中 * C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\领导力\团队执行力-128x96.avi 领导者重要的成功要素 * 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 目录 一、房地产中层管理角色定位 二、房地产营销管理制度标准 三、房地产中层管理关键行为 四、房地产中层管理领导风格 五、房地产高绩绩效团队打造 * 团队诠释 * 欧美人打桥牌，打的是协同配合； 日本人下围棋，下的是整体布局； 中国人搓麻将，搓的是各自为阵； （顶住上家 卡死下家 看住对家 你就是大赢家） 中国人斗地主，斗的是勾心斗角！ 一、民间流传 团队诠释 * 历史典故：刘邦成功与项羽的失败 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔树，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。 何为群体和团队 * 讨论：什么叫群体和团队？ 1、群体：是指两个或两个以上的个体，以一定的方式联系在一起进行整体活动的多个个体。 2、团队：是指由两个或两个以上才能互补，相互团结、彼此和谐，并为负有共同责任、统一目标和标准而奉献的一群人；这群人不仅工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范；不仅强调个人成果，更强调团队的整体绩效的一群人。 团队发展的生命周期 * 组建期 所有团队成员明白：“人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？ 形成团队结构框架，建立团队与外界的初步联系。 动荡期 成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。 沟通、激荡、磨合。 稳定期 团队形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所信任。 高产期 养兵千日，用兵一时。 高度互信、彼此尊重。整个团队熟练掌握处理内部冲突的技巧，通过合作追求团队的成功。 调整期 思考已形成的规范，经过民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。 最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。 团队的5P组成 硬件—5P（团队的构成） 目标(Purpose) 人(People) 团队的定位(Place) 权限(Power) 计划(Plan) 软件—团队精神和文化 团队的硬件决定团队的起跑速度; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施,团队是天生的畸形; 没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。 * 如何打造高效团队？ * 从哪几方面打造高效团队？ 一、目标管理（MBO管理） * 哈佛目标管理研究结果 3%有清晰且