宝洁的创新之道.docxVIP

北大商业评论：宝洁的创新之道郝亚洲?2008.09.03　　宝洁（PG）是什么？　　爱美的年轻女性说，是潘婷。　　家庭主妇说，是汰渍。　　孩子说，是他们家狗狗爱吃的爱慕思。　　就连男士也可以理直气壮地说，是吉列锋速。　　这个时候，一位温和的老人走了过来，推了推鼻梁上的眼镜，缓缓地说：“宝洁就是创新”。　　这不是什么有关宝洁的创意广告，而是目前这一品牌在公众心目中的真实写照。从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。　　这样一家生产日用品的老牌企业，每年都会和苹果、Google等带有浓郁新经济特征的“小伙子”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对于宝洁的创新贡献，美国著名的Executive Management甚至用了“beauty”这样极富渲染的词汇。学者和媒体都在试图寻找答案：宝洁为何能想人们之所想？很简单，正如前文里提到的那位老人所说，因为宝洁是一个对创新孜孜以求的企业。　　这个老人就是宝洁的CEO雷富礼，正是他在赋予宝洁新生命的同时，将全新的创新理念植入企业骨髓。通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则是如何被颠覆的。　　本期专题，希望通过对宝洁内部创新流程的详细解读，告知读者创新是如何被重新定义并加以运用的。在后面的文章中，我们将通过战略规划、执行和文化这三个层次加以详述，在此，有必要先提出两个有关宝洁的创新的核心概念，它们就是驱动宝洁创新的两大引擎——整体性思维（integrative thinking）和开放式创新（open innovation）。?整体性思维（integrative thinking）　　多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁在其新著The opposable mind：How successful leader win through integrative thinking中，通过对世界知名的50位CEO的深度分析得出结论：企业的创新根源在于领导力——这种领导力具备了在两难抉择中自我升华的本领。雷富礼正是马丁教授的主要研究对象。　　选择还是超越？　　“当我们处于两难的时候，如果只是停留在‘要么这样，要么那样’的思考层面，那么我们就永远不会赢。现在大多数领域里都存在着上述的惯性思维，这永远不会产生最好的效果。”雷富礼在2000年刚刚接手宝洁的时候，面临内困外忧：公司已经数次向股东们提出收益利润预警，股票价格下跌到36美元左右，几乎跌去一半还多；大量的创新成果因为没有战略规划而成为公司的拖累；高露洁等企业的崛起，严重危及宝洁的市场地位。?彼时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。这看似一个悖论。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。马丁教授认为，这个时候，大部分的CEO都会陷入两难境地：如果削减成本，就意味着对研发的支持减弱，创新也就无从谈起了；如果继续对研发部门大规模投入，成本问题就永远解决不了。　　事实是，当时的宝洁内部的确分成了两大阵营，并相互攻击。各方都期望能够打动雷富礼，采纳自己的想法。“那个时候我没有随便否认任何一方，反而会鼓励他们继续把自己想法中的优势观点讲出来。”雷富礼的想法很出乎意料。他认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。　　雷富礼很快发现了一个现象：很多更贴近市场的创新往往来自于小公司或者独立工程师，但仅限于概念，因为他们缺少将其转化为现实的能力。而那些大企业可以依靠缜密的组织架构将创意最终转化为产品，对于这些公司来讲，缺少的正是好点子。宝洁不正属于后者吗？为何不搭建一个平台，广泛吸纳宝洁之外的创意呢？这样就能达到降低成本、保持创新的目的。于是C D（联发部门）诞生了（后文将有详述）。　　雷富礼将宝洁引入开放式创新的思维过程，正是马丁教授总结的整体性思维（integrative thinking），即不做出非此即彼的决断，而是根据自己的最终追求，努力寻求一种全新的解决途径。换句话说，整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。　　为了让读者更好的理解整体性思维，我们用下图来勾勒其运作机制：　　我们在此留下一个问题，在解决时候不妨按照上图来思考，也许会有意想不到的效果：　　假如你将有一个宝贵