营销渠道管理整合.ppt

* * 把总经销商改成物流服务商。建立以下功能型经销商网络： 覆盖连锁及城市零售经销商。 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。 专们覆盖各级各类医院的经销商。 3、把渠道按照功能整合 * * （五）、渠道整合考虑的因素 1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（厂家协助）还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂家直销连锁药店和个体药店。 * * （六）、设立渠道整合专项基金 1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。 2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费 3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的支持。 4、协助经销商建立二级分销网络的费用。 5、自己组建二级分销网络所需的资金。 6、沟通、协调、公关费用。 * * （七）、防止渠道变革中的渠道崩盘 1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手不及。 2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以便即使接过来也能顺利过渡。 3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙 * * （八）、二级市场经销商开发流程 经销商开发流程图 * * 如何考察二级市场经销商 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 地域覆盖 二、三级分销商以及零售商的数量、质量 　 业务范围 业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性 　 公司规模 近三年的销售额、利润 　 员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况 　 产品结构 代理产品的档次、价位等的合理程度 　  * * 定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业文化 价值观念和行为准则 　 经营管理水平 管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 　 员工精神状态 工作态度、员工流动比率 　 公司的成长性 各项业务的经营销售状况 　 销售渠道整合与管理 销售二部：李建宇 2012/3/26 渠道整合管理和二三级销售网络建设的一些思路和观点 引言 渠道整合的必要性 第一部分: 渠道模式、问题、趋势 第二部分：渠道管理 第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 第四部分：渠道整合（重组）方法 引 言 销售决胜于渠道，瞬息万变的企业外部和内部环境时刻影响着销售渠道的健康，渠道的整合和管理贯穿于企业发展和产品生命的全周期，其重要性关乎于产业和产品的生死存亡，是企业决策层和销售人员每时每刻都应该关注和考虑的课题。 本文通过销售员本人的所学知识结合工作经验和收集了解的相关信息主要论述渠道整合管理和二三级销售网络建设的一些思路和观点。 * * 渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。 渠道整合的必要性 * * 第一部分:渠道模式、问题、趋势 （一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。 * * （二）、 “大客户（总经销商、代理商）＋炒作模式”现状 1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、