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酷儿饮料营销案例分析(PPT30页)
1.“酷儿”饮料的简介 2.“酷儿”营销的“三步曲” 3.小结:“酷儿”的企业战略 4.基于波特五力模型分析的酷儿发展策略 5.国内市场供需发展预测 6.对酷儿饮料的战略建议 ? 饮料名字的来源:通常喜欢喝啤酒的日本成年人,每当喝了好喝的啤酒后,就会满足地发出“咕咕”的声音。可口可乐日本分公司由此展开联想,在开发儿童饮料市场时,模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音,推出“Qoo果汁”。 酷儿是可口可乐公司在1997年推出的果汁饮料。 先在日本上市,获得巨大成功,产品迅速在东南亚地区走红,成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。 酷儿在各个国家和地区的走红是这样的: 1997年7月在日本,酷儿成为最受欢迎果汁饮料之一,“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一; 2001年4月在韩国,“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌,销售量超过预计量6倍; 2001年6月在新加坡,2个月内,成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌; 2001年10月在香港和台湾成功上市,结果香港产品完全脱销,台湾订单是原计划的2.5倍; 2001年12月,可口可乐(中国)有限公司在杭州和西安正式上市已风靡一时的“酷儿”果汁饮料,一夜之间,“酷儿”产品及形象席卷了两地的饮料消费市场。后相继在北京、广州、郑州等地上市,短短几个月,全国各地便也“QOO”声一片,这个小精灵基本覆盖了整个中国,消费者饮用后交相赞誉,知名度和美誉度一炮打响。 “三步曲”之“第一步”——“卖给谁” “卖给谁”就是如何进行市场细分、如何选择目标市场以及产品定位的问题。“酷儿”在营销推广过程中是如何做这方面工作的呢? 1、市场调研与分析。调研和分析的对象主要有两个:市场容量和竞争格局。 首先,从市场容量来看,为了更准确地进行市场细分和定位以及选择好目标市场,可口可乐公司进行了详细的市场调研工作。 其次,从竞争格局来看,可口可乐公司通过分析发现,在中国的果汁饮料市场主要有四种竞争格局:(1)专业的洋品牌抢滩中国市场。在行业利好的情况下,国外的一些专业品牌不甘寂寞,纷纷登陆中国,日本的“三得利”、澳大利亚的“ 金环”、及其他一些洋果汁已经在许多超市登陆; (2)传统的果汁品牌。较有名的如“汇源”、“露露”、“都乐”、“茹梦”、“椰树”等品牌,入市时间较长,经验丰富,有一定的市场份额及渠道优势; (3)新生力量。半路出家的生力军以统一鲜橙多为代表,势头迅猛。此外,康师傅、娃哈哈、健力宝等也迅速跟进。“酷儿”虽然在国际市场上推出时间较长,但相对于中国市场来讲,也应算是一个新入市的生力军; (4)中小品牌及杂牌军。杂牌军也是一股不小的力量,虽然没有品牌拉动优势,但凭其克隆的技术与高额的利润推动,在细分市场里,也会产生一定影响。面对这样的竞争格局,“酷儿”的出路在哪里呢? 2、市场细分与目标市场选择。在中国果饮市场上,目标市场的选择主要有以下几种:针对女性诉求,如鲜橙多的“多喝多漂亮”;针对大众诉求,如汇源的“喝汇源果汁,走健康之路”等。 尽管有众多的竞争者,但却没有专门针对儿童的果汁饮料。这样的市场“真空”为“酷儿”的进入提供了良好的机会。 “酷儿”依其市场细分策略,有效针对儿童市场,从“真空”地带切入果汁饮料行业,迅速风行,乃是顺理成章的事。 经过市场细分,“酷儿”将目标市场定位在6-14 岁的儿童,此举跳出大部分果汁品牌针对女性市场的人群定位,避免与市场上的领导品牌展开正面较量,也为“ 酷儿”角色的引入创造了条件。 所以“酷儿”一经推出,其品牌形象与渠道通路等方面,一下子就跳脱于激烈的竞争,形成了鲜明的形象,尤其是“酷”形成了鲜明的对比元素,与其他品牌拉开了竞争的距离,亲近了目标消费者。 “酷儿”选择将目标市场定位在6-14 岁的儿童之后,接下来考虑的就是“卖什么”了。 “三步曲”之“第二步”——“卖什么” 为了解决“卖点”问题,“酷儿”双剑齐出,两条腿走路,采用了一个比较高明的策略,即“感性的品牌,理性的产品”。 在理性方面,为了解决真正的购买人这一关,“酷儿”强调产品的专业性,并打出了健康牌。无论是在产品包装还是理性诉求上,“酷儿”的产品都在强调一个功能利益点:果汁里添加了维他命(维生素)( 及钙,这无疑给注重孩子健康的父母们吃了一颗定心丸。“孩子喜欢,又有利于孩子的身体发育,买就买吧”,正是在这种潜意识的支配下,导致了大部分的消费行为。 在感性方面,“酷儿”为了博得小朋友的喜爱,对小朋友的心理进行了充分的研究,最后把焦点集中在大部分儿童都有的一个心理上:快乐、乐于助人但又爱模仿大人。从而创造出了那个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝猫酷儿。经过这样理性与感性的结合,“酷儿”提出了自己的“卖点”:健康、快乐、酷
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