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销售能力分析 咨询提纲可参见图6．3．38销售能力咨询提纲图 □第一阶段——成绩咨询 对销售人员提供的结果进行分析 分析推销人员提供的结果，然后在第二个阶段与所制定的目标相比较。表6．3．39列出销售能力的主要分析因素。咨询者根据其任务选择最准确的标准。 在这些可测结果中，应加上质量影响素，如： 同客户关系的质量；提供的服务；反应和行动的迅速性；对客户要求的处理。 出访/接触的质量。 这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。其目的是明确企业销售力的形象，与竞争对手进行比较。 2．实际需要调查 （1）在销售力管理中一般用以下指标表目标：①总销售定额（营业额或销售量）；②单项产品定额（力量平衡）；③出访定额（月、周、日）；④按客户类型出访频率；⑤对现有及未来客户出访次数；⑥管理工作。 （2）报告（内容、频率）； 传递订货。质量目标（保持客户，服务，信息传递…） 这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：分析制定目标的方法（特别是销售额定的制定）；分析时间和任务，可以行业标准或经验标准进行分析。 表6．3．39 销售能力的分析标准 标 准 比率、平均 细 部 1．营业额 ·营业额和销售人员的增长以及增长的% ·销售额、推销者、用户增长的% ·平均销售额、销售人员 ·营业额/出访 ·毛利/出访 ·参考期总销售额的变化 ·营业额、用户或环节的变化 ·平均需求变化 全部销售网的营业额 销售人员数 年度的推销人员销售额 12 ·总销售额 出访次数 税前单位销售-（税前单成 本）+推销人员单位总费用 出访次数 2．费用 ·全部费用/推销人员 ·费用/出访 ·盈利 工资（固定工资+佣金+资金）+社会负担+来访者费用（交通、住房、招待用户）+行政费用（秘书处，电话，电传……） 全部销售人员费用 出访次数 全部销售人员费用 销售者的销售额 3．出访 ·出访次数/销售人员数 ·出访效率 ·接触效率 ·出访频率 ·平均距离/出访 出访次数/现有顾客 ·将出访次数 订货数 出访数 出访次数 接触次数 ·出访次数/用户/月 4．客户 ·客户发展 ·平均顾客数 ·集中客户 ·支持能力 新客户数量 现有客户 新客户数 丢失客户数 网重要客户实现的营业额% 难以收回的应收款% (有疑间的) 5．商业信息 出访报告 竞争报告 ·有关客户信息的数量和质量 —需要 —动机：：价格，质量；售后服务 —特殊产品需求 ·信息的数量和类型： —价格、销售条件 —促销活动 —新产品 —销售产品说明资料 例如出访标准，如表6．3．40。 表6．3．40 行业名称 每个销售人员每年出访次数 高消费 特级市场 超级市场 高级市场 传统市场 3—5 4—6 7—10 12—18 分析的目的是找出销售者实现量与标准量之间的差距，以及产生结果与目标之间的差距的根源。 3．判明差距（见图6．3．41）。 □ 第二阶段——方法及组织咨询 1．对销售人员的管理和领导方法 在第一阶段中所发现的差距是根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的管理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员的素质、销售方法等。 外来因素与某些销售人员管理领域的决策相关： 目标的制定 对销售人员的激励； 报酬系统； 评估与检查系统。 图6.3.41 判明差距图 在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可能对结果产生影响？咨询人员可参照表6．3．42研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良影响。 表6．3．42 销售能力管理方法 决 定 方 法 问 题 3．报酬 系统 —固定工资 —固定工资+佣金 —固定工资+佣金+奖金 —实物报酬 就目标而言系统是否合理？ 多变报酬的情况 ·这个系统是否真有足够的激励性？ ·是否有安全界线？ ·管理复杂性？ 4．评价与控制 结果控制 ·量 ·质 地盘控制 重复访问 控制的周期性和类型怎样？ 结果是否与销售人员讨论和评估过？ 2．资源组织 人力资源 销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品（见表6．3．43）。 表6．3．43 组织类型 组 织 注 重 1．检地区 ·领地覆盖（市场占有） ·单一责任 2．按领域 ·工业行业 ·用户类型 ·用户的特征 例：注重计算机销售 —银行 —教育 —航空 例：销售中心、零售点 3．