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The Messy Terrain of Change How are you supposed to change the tires on a car when it’s going 60 miles per hour? - Epitaph of a change agent 变化泥潭 一些人将变化想的过于简单： 变化是一个定义清晰、边界明确、可控的离散过程， 变化是一个一步步走向成功的短暂过程； 组织转型是一个连续的、不断进行的过程，而不是一个短暂的过程； 对困难估计不足是危险的，已经有些公司急于求成（化少的成本、更快推行）而导致失败； 尽管人们试图使变化保持平稳，但经常是一个痛苦和混乱的过程： 变化参与者经常做出不受欢迎的决定； 解雇员工总不是一个愉快的决定，但它却可能是组织重构、使组织恢复竞争能力的必要步骤； 组织是由不同的人员和集团构成的，每个个人和集团对变化的响应、接受程度都是不同的； 任何对组织现状产生影响，或对个人的工作习惯产生威胁的变革都会引起某种抵抗行为； 变化结果是团队内部以及团队之间进行协商、讨价还价、谈判的产物，是多种力量斗争、调和的结果，因此存在很大的不确定性； 组织不可能将变化计划的尽善尽美，变化所面临的混乱和困难总会使变化管理者感到筋疲力尽； 多数公司有时需要同时进行多项变革，变化可能交叉进行的、多目标的，管理者要经常审视变化目标，并对目标进行修正或调整；甚至可能出现分离或相互有冲突的目标； 变化结果不是由一个强权领导决定的，而是团队交互作用的产物； Here is how the chief executive officer of a major U.S. airline describes managing multiple changes during the tempestuous period of the late 1980s: It beat any Indiana Jones movie! It started out with a real nice beginning. Then suddenly we got one disaster after another. The boulder just missed us, and we got the snake in the cockpit of the airplane -- that’s what it’s all about! You’ve got to be down in the mud and the blood and the beer 大规模变化的四个特点 多重转变：复杂变化是由多种变革任务构成的，他们有些是相关的，有的则不相关； 不完全变革：许多变革没有全部完成，或是被其他变革取代，或是被中途取消； 未来状态不确定性：人们无法准确地预测未来的状态如何，中间存在太多的不确定性因素，一些 事件的发生可能会改变组织未来的环境； 变革持续时间过长：许多大规模组织变革实施的时间过长，有时需要3-5年的时间；管理长期变化要比管理短期变化困难的多。 Models for the Change Process 无论变革的三个阶段的名称是什么，它们有着相同的内涵： 改进的愿望：组织必须认识面临的问题以及存在的改进方法，必须与过去划清界限，明白旧的办事方法已不能被接受； 改进的实施：组织应该创造出新的未来远景，以及如何实现该远景所必须的步骤； 改进的巩固：变革所形成的新的工作程序、方法、策略应该被“凝固”下来， 变革阻力的来源： 失去控制 太多的不确定性 出现混乱的代价 对自身能力的担忧 增加的工作负担 效果的波动 . . . . . . 变化管理的十条经验 1. 分析组织对变化的需求. 2. 对组织远景规划和发展方向取得共识. 3. 与过去划清界限. 4. 宣传变化的紧迫感. 5. 支持一个强有力的变革领导. 6. 注意争取政治上的支持者. 7. 精心设计实施计划. 8. 建立起能使变化顺利实施的结构. 9. 多与各集团沟通、争取更多的人参与、以诚待人. 10. 强化变化成果，使其尽快制度化. 为变化画好行动路线 Four “rule of the road” are essential in charting a change effort that will end up where it was intended to go. 1. Appreciate the differences inherent in other changemaker viewpoints. 2. Respect, but challenge, the ten commandments and thei