如何提升执行力.ppt

目录 一：问题的引入 两种态度两种结果 一：问题的引入 一：问题的引入 一：执行力小故事：差别 张三和李四同时受雇于一家店舖，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，张三青云直上，而李四却仍在原地踏步。 李四到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和张三之间差别。 “李四，”老板说，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。” 李四从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问。李四赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”李四第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。” 老板对张三说：“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。” 张三很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 此时，老板转向李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比你高了吧？” ???????????? 　　 一：问题的引入 案例 1972年2月21日尼克松到京，中午是大晴天，其后开始阴天下雪，一直下到22日转为大雪。24日原定日程是上午游览八达岭长城。长城距北京市内八十余公里，一半以上路程山高坡陡。正常情况下尚需多加小心，路面积雪的情况下则很难保证行车安全。长城之行怎么办，我方接待人员为此非常头疼。 一个方案是把活动推迟到25日上午。经向气象台多次核对查询，25日的天气将更转恶化，而26日上午尼克松就要离开北京去杭州了。另一个方案就是取消此次活动。不过登长城是尼克松的一个宿愿，美国客人当时也已听说这句话：不爬长城，不尝烤鸭，等于没来中国。 23日晚上，总理来参加接待小组例会。最后由总理下了决心，连夜发动北京市民扫雪。会议结束时已是夜里10点钟。次日早晨8点，尼克松一行去长城的车队就要出发了。 总理拍板进行扫雪之后，命令一层层通知，主力是在京驻军。一夜过后，第二天7点钟，马路全都清了，雪都堆在两边。北京市还连夜动员上百辆洒水车喷洒盐水，促雪融化。清扫八十余公里的积雪，保守估计也要动用六七十万市民，甚至有说百万人的。这一天，市民们骑着自行车汇成上班的滚滚人流，一切照常，就像什么都发生过一样。住在民族饭店的美国记者对扫雪一事很感兴趣，拍了不少照片。 车队浩浩荡荡走在路上。尼克松等美国客人得知中方扫雪一事后，大为震惊。此事对他们的影响超过去长城本身。一件在美国不可思议的巨大工程，在中国悄无声息地一夜之间完成。 2月25日，尼克松举行答谢宴会，以此结束在北京的5天访问。 一：问题的引入：感想 当时政府的执行力如何？ 通过这个案例的学习，有什么感想？ 二：执行力差的具体表现 无高度： 决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 　 无速度： 计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 无力度： 制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。  三：执行力体系框架 三：组织执行力的构成要素关系图 目标的标准 SMART Specific 明确具体 Measurable 可以衡量 Achievable 现实可行 Relevant 要事相关 Time Bound 时间界定 不同层面的管理者或者员工，在具体执行某项任务的时候，思想、以及任务的重点是不同的，只有定位准确、各司其职，才能出效果、出成绩。 明确自己的角色，错位会产生压力 管理者的方式错误 场合错位的错误 方法错位的错误 目的错位的错误 时间错位的错误 PDCA循环图（一） . . .计划的三个步骤 案例：领导、沟通与执行 . 支持行为 . 开始是朋友 结束是兄弟姐妹 感谢每个人的认真和努力 祝每一位成员成功、快乐 （4）R4（Result)—执行结果的考核系统 ?具体步骤： ——在年初层层签订责任制合同 ——在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增/减幅以及奖金 ——按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖， 5-10%劣者尾数淘汰（辞退） 四：打造执行力 4. 4R模式的执行系统 咬源寒灌谅组累翰脊独饱汰辐馈猴绵数亢鲸葵吮臣厩岿短右伟另娟袄偷磊如何提升执行力如何提升执行力 一老板叫一员工去买下复印