3策略形成架构与分析技术.ppt

策略形成 Strategy formulation 策略規劃 長期規劃 是分析導向,非行動導向 包括公司使命,目標,策略與政策的擬定 評估公司現行績效 評估公司策略管理者 偵查外部環境(發掘機會與威脅) 偵查內部環境(發掘優勢與劣勢) 分析策略因素以確認1與2的問題,並修訂使命與目標 發展與評選最佳可行策略 策略形成架構 階段一:現有績效/目標與策略等評估 階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE) 競爭態勢矩陣(CPM) 階段三:配對階段 SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣 總體策略矩陣 階段一: 現有績效/目標與策略等評估 現有企業績效評估 公司整體/事業單位或事業部/功能部門 投資報酬率 稅後淨利 每股盈餘 淨銷售額 市場佔有率 設備利用率 新專利數目 其他 與預期目標比較,以確定績效缺口 確認績效差距形成原因 現有策略與政策的評估 策略是否能以文字清晰的表達與辨識? 策略是否充分掌握內與國際環境的機會? 策略是否充分運用企業的專長與資源? 策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性? 經濟觀點下,策略風險水準是否可以接受? 策略是否符合高階管理者的期望與價值觀?對社會的貢獻水準? 策略是否具有激勵組織成員承諾的作用? 策略是否達成預期績效水準? 階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE) 競爭態勢矩陣(CPM) 企業宗旨 Mission 或稱使命 定義事業範圍的說明書 要滿足誰? 目標顧客 要滿足什麼? 顧客的需要 如何滿足顧客需要? 獨特能力 事業定義 我們從事什麼行業? 我們行業的範圍(產業疆界)? 我們行業的本質為何? 我們如何進行改變? 我們所追尋的成長方向為行? 使命書的性質 使公司顧客/成員/股東了解公司的本質與成長方向 以使命書作為策略制定的基礎 使命書包括層面要廣,不要太瑣碎,要有動態觀念 定義組織的經營範疇與說明未來的願景 與其他企業做出區分 提供評估目前與未來績效的架構 態度聲明—對利益關係人 分歧觀點的解決 顧客導向 社會政策宣告 使命書內容與評估矩陣 顧客需要與偏好—誰是公司的顧客? 產品或服務定位—公司主要的產品或服務為何? 市場界定—公司的競爭活動於何處進行? 科技—公司的科技水準 對生存成長與獲利的關心 經營哲學 自我概念—獨特優勢或主要競爭優勢為何? 對公共形象的關心—公司是否對社會環境等負責? 對員工的關心—員工是否為公司有價值的資源? 產品的界定 產品範圍 產品線廣度與深度 產品定位 以產品屬性/價格/品質/類別定位 建立公司與產品間的關聯性 顧客的基本需要 Levitt,1960在Marketing Myopia中提到:短視的企業以產品去定義企業,會使之停滯不前 企業應以滿足顧客的基本需要最為企業使命的核心 產業 產品導向 顧客需求導向 輪胎業 提供輪胎 提供可靠/便捷/經濟的服務 軟體業 提供軟體 解決商業上資訊處理問題 肥料業 提供肥料 解決人類飢餓問題 Revlon 製造化妝品 銷售人類的希望 全錄 製造影印機 協助辦公室改善生產力 開立冷氣 製造冷氣機 提供居家的舒適環境 範例 市場定位 市場範圍 以購買者所追求的利益與價值(產品屬性)來定義市場 例如:哪些是追求多樣化高品質產品的顧客? 哪些是追求低價位與便利性的顧客? 企業的資源有限,應慎選市場範圍大小 市場區隔 企業以市場區隔的需求作為定為基礎,更能對購買者的需求做出彈性的回應 成長方向 以此強調使命的動態性 Ansoff(1965)提出成長向量(growth vector) 現有產品 新產品 現有市場 市場滲透 產品延伸 新市場 市場延伸 多角化 階段三:配對階段 SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣 總體策略矩陣 SWOT矩陣 S W O SO配對 以本身的優勢掌握外部機會 WO配對 利用外部機會改善內部劣勢 T ST配對 以本身的優勢規避外部威脅 WT配對 以防禦策略降低內部劣勢與規避外部威脅 優勢-劣勢-機會-威脅矩陣(SWOT) 優勢-劣勢-機會-威脅矩陣(SWOT) 優勢 優勢-S 劣勢-W 列出優勢 列出劣勢 機會-O 列出機會 威脅-T 列出威脅 SO策略 WO策略 利用優勢 改善劣勢 擷取機會 擷取機會 ST策略 WT策略 利用優勢 降低劣勢 規避威脅