6销售管理的工作原理.doc

第五节 销售管理的工作原理 我们前面讨论过，ERP是“以平衡供需为目的、通盘规划为中心思想”的管理系统。需求是企业一切计划的重要源头，良好的需求管理，有助于提供企业各单位正确的努力方向。销售管理，是对企业需求面的规划、执行、和控制。 一．销售管理的范围 企业的需求，主要来源于： （1）国内外的客户，这些客户中也有可能是企业自身的供货厂商； （2）本公司的其它工厂； （3）本公司在其它地方的分销机构（仓库）； （4）在客户处的代（寄）销存货。 销售管理的活动，主要包括： （1）对于需求的预测； （2）处理销售订单的登录； （3）作出交货的承诺； （4）同主生产计划的接口； （5）销售业绩的分析。 二．销售管理的工作流程 销售管理的工作流程，主要是： 1．先由业务部门或企划部门做好销售预测； 2．再由产销排程(MPS)人员依据此销售预测来排定主生产计划，并针对MPS件来检讨材料和产能供应度的可能情况。 （1）如果供应度够，则向业务部门确认销售预测的内容，并交予可承诺量(ATP)数据，供做接单的参考，另将主生产计划交给生产部门，作为其做MRP展开之用； （2）如果供应度不够，即产能不足或者来不及采购，则需要和预测单位协商以修改预测的内容，并重新按照新的预测内容展开MPS，直到确认供应度足够为止。MPS确定后，将ATP数据交给业务部门，同时将MPS日程交给MRP人员。 3．业务部门依ATP来承接客户订单，即在ATP范围内可直接接单，而在订单超出了ATP的范围时，必需先与生产部门协商，以确保能及时供应； 4．生产部门依客户订单需求排定出货日程，并依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。 5．业务部门按照所接的客户订单，与出货的数据二者进行销售统计分析，以掌握营业目标与利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参考。 三．销售预测 1．销售预测的重要性 销售和制造活动的有效管理，始于对市场需求的理解和预测。企业的计划、执行与与控制活动，最关心的还是未来的事情，因为过去的事已经无法控制，所以必须从现况出发为未来作好准备。同时由于企业的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，所以企业的各单位都与销售预测有关。 销售预测，是使用过去的销售需求量来预报未来销售需求量的过程。良好的销售预测，有助于企业做好以下规划性的决策： （1）销售订单承接 （2）库存管理 （3）交货的承诺（包括制造、采购等供应活动） （4）生产能力的要求（场地、人工、设备等） （5）资金的预算 （6）新产品的研发 （7）人力资源的需求 不过有很多企业是接单生产的，即接单以后按客户订单所要求的内容及交货时间来安排相关活动的，所以他们很容易忽略销售预测的重要性。但是，由于市场变化愈来愈快，市场竞争的日益加剧，客户要求的交货提前期越来越短，等我们接到客户订单后，很多的原材料和半成品已经来不及采购和制作了。当产品的交货提前期小于该产品累计提前期时，非先做好销售预测不可。 另外，销售预测最明显的特征是“预测将是错误的”，即是说预测总是有偏差的。所以有些以预测为前提的计划控制系统，把他们的失败归罪于未能得到一份“精确”的销售预测。这就导致了两种极端的反应，一是停止了对预测的有组织的努力而返回到直觉的猜测，二是尝试并努力得到更精确的预测。 更合理的方法，是首先承认预测总是有误差的，而且虽然有许多的工具可以改善预测的艺术，但是应用这些工具需要投入的资金与努力将迅速达到报酬递减点。超过了这一点，对预测误差采取灵活的态度，将比试图改善预测要有利得多。最好的办法是，开发一个正式的预测计划与一种发现与度量预测误差的体制，然后快速地反应去校正这些误差。 2．销售预测的内容 销售预测的基本内容，包括：（1）谁负责销售？（2）在什么期间完成？（3）销售什么产品和服务？（4）销售数量及金额？（5）客户是谁？ 销售预测有多种不同的分类方法，其中之一，是按照所涉及的期间长短来区分： （1）长期预测：用于工厂扩展与添置新的机器设备，以便提前５年或更早地去计划资本投资。 （2）中期预测：用于较长提前期的物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节性或周期性的产品。 （3）短期预测：用于为采购件或自制件或委外件确定恰当的订货量与订货时机，并计划恰当的制造能力，考虑提前３至６个月平整工作负荷的可行性。 （4）近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。 区分预测的另一种方法，是按照其所包含的产品类型，例如个别产品、系列产品或者小类产品。 四．销售订单 销售订单系统，协助管理客户销售订单资料输入，和销售订单履行周期的全过程，包括销售订单输入、审核、信用额度控制、出货状况追踪、关闭等，并提供整个过程相关的管理信息。 下面以用友ERP系统中“销售订单”模块为例，说明销售订单的系统功能与