Cisco 销售文化与流程.ppt

* Presentation_ID ? 1999, Cisco Systems, Inc. * Presentation_ID ? 1999, Cisco Systems, Inc. Cisco 销售文化与流程 Thomas Lam 2000年8月6日 北京 主要内容 销售流程概述 从客户经理(AM)的角度看销售流程 大区经理的周度承诺 大区经理的月度预测跟踪总结 从大区经理(RM)的角度看销售流程 周度承诺演练 月度预测跟踪总结演练 总结 为什么需要销售流程管理 保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例 向管理层提供尽可能早的预警 向销售队伍提供系统的管理业务的方法。 Cisco 销售指标（要求） 预测的准确性 最小波动（或保持销售额呈线性） 销售速度 以承诺替代预测 调高目标 Cisco销售文化 达到或者超过所有的关健指标 在执行过程中严明纪律 永远不需要惊异（或:归避动荡） 行动前做好所有准备 以解决方案为导向 使销售流程运转的必要条件 对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述 严明的管理纪律 管理层定期对流程进行回顾总结或督查 崭新的销售文化 销售文化的重要性 公司文化 个人销售表现(业绩) A B C D A类 .. 最好的职员 B 类.. 需要关注 C类 .. 需要提高 D 类.. 需要走人 注：B类职员比C类职员对公司更重要而且更值得公司投资，从长期看，C类职员对公司不利。如果公司中的D类人员很多，这个公司一定有问题。 销售流程包括两个活动 周度承诺 月度预测跟踪总结 定义销售流程 导入期活动 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入期管理流程 . 产出 . 资格认定 . 分类 . 跟踪 销售过程 . 建立通路 . 透明度 . 销售活动 . 专注长期目标 收尾流程 .收尾 下订单 可能性 销售流程 销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）： 与客户会面(25%) 专家研讨会或演示会 邀请客户去公司美国总部参观等等 确认对方决策流程及其决策人 确认市场活动经费 有足够的理由和事件表明客户方的购买意向 (50%) 签约日可以预见 完成 Demo测试 完成最终销售方案 (60%) 方案被专家评审委员会通过或被客户认可 (70%) 内部管理层做出决定 客户作出选择 完成商务谈判(90%) 在每一个阶段的期望是什么 导入期 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入 产出 行动 质量 通路 通路占目标的比例 预测准确性 最小波动性 可能性 对每个销售阶段的衡量值的定义 导入 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 10% 200% 110% 可能性 对每一阶段的增长值的期望 导入期 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 15% 增长 Q-Q 15% 增长 Q-Q 15% 增长 Q-Q 可能性 每个阶段的汇报（内容） 导入 通路活动 承诺 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入 报告： 月度总结 报告： 预测跟踪报告 上交 承诺t 潜在客户 潜在客户比例 导入 可能行分析 周度承诺 报告 预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划 可能性 周度承诺流程 导入 通路 承诺 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入 报告 月度总结 报告： 预测跟踪报告 上交 承诺t 潜在客户 潜在客户比例 导入 可能行分析 周度承诺 报告 预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划 可能性 周度承诺流程 每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告 每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告 关健问题对比 上周实际对比承诺 (应保持在95-110%)  本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性） 本月预测与UPSIDE *（达到调高后的目标值） 本季预测与UPSIDE *（达到调高后的目标） （承诺清单本身可以用来评价承诺的质量） （注： UPSIDE *是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。） 总结未实现订单（比如未付款）的比例 （占全部订单的比例应少于5%) 总结重要项目