战略管理文献综述企业战略联盟理论综述.doc

企业战略联盟理论综述 摘要：本文综述了迄今为止国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、社会网络理论、组织学习理论、博弈论、社会资本理论等，并作了较全面的总结和评述。文中着重指出，有效的联盟管理是一个重要的挑战，今后应加强这方面的研究，以减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。 0 引言 所谓战略联盟．是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效[1]。战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，所以对战略联盟的研究有非常现实的意义。在21世纪动态的竞争环境中，竞争全球化，技术创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，合作的范围越来越广泛，其形式越来越多样，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外另一种重要的合作形式。据统计，公司间形成战略联盟的比率在近几年急速增长[2]，战略联盟的数量在2000年仅一年间就“爆炸”到超过102,000个[3]。有人估计，在1996到1999年问，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个联盟[4]。现在，世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60个。这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。 联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习[5,6]，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位等[7-11]。从不同的理论出发，研究者解释了联盟的形成，并对联盟的管理进行了分析。本文着重对国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、组织学习理论、社会网络理论、博弈论和社会资本理论等，作较全面的总结和评述，以有利于对战略联盟问题的进一步研究。 交易费用理论 战略联盟是处于企业和市场之间的一种中间状态的组织形式, 战略联盟的出现也可以从交易费用的角度做出解释, 市场交易为企业节约了组织成本但带来了较高的交易成本, 内部化为企业节省了交易成本但带来了较高的组织成本, 战略联盟的交易成本和组织成本则处于中间状态, 在理论上可实现交易成本与组织成本之和的最小化, 因此, 战略联盟可能是一种比企业和市场更经济的一种组织形式。Lorenzoni和Lipparini(1999)的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本[12]。 在对联盟形成后的管理方面，交易成本理论关注的核心是：公司控制联盟成本的能力大小。联盟的成本发生在合伙人分担任务、通过共同的决策网络进行合作交流[13,14]。以及谈判并制定有条件的契约和处理违约等过程中[15-18]。Parkne(1993)的研究得出，对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关[16]；Young，Ybarra和Wiersema(1999)的研究得出，抵押品的安排与联盟的战略弹性(Strategicflexibility)正相关[10]。 但该理论在联盟领域的一个重要缺陷在于它过分强调了联盟各方交易费用的最小化, 而将其他因素视为不变( Colombo, 2003)[19] , 在新经济的条件下, 企业能赢得竞争的关键在于价值创造能力, 在于未来的战略利益与竞争力, 而不是短期的财务成本与绩效指标。交易费用理论将在企业联盟研究中失去用武之地。 2. 资源基础理论 资源基础观认为, 企业资源是取得持续竞争优势的关键因素。公司是不同种类资源的集合体(与公司有半永久性联系的有形和无形资产)。“资源”这个词代表着公司控制的所有资产、能力、信息和知识。从联盟中获得信息、技术和市场进入的途径[20,21]。这些都可以被认为是资源。广义上社会资本也是一种资源。上述这些资源使公司有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形成了竞争优势的基础[22,23]。在对联盟形成后的管理方面，资源理论认为，在获得互补资源后如何整合这些资源直接影响到联盟的工作顺利开展、联盟目标的实现和联盟优势的体现等问题。在资源整合中，因人力资源涉及到权力分配、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题，所以对人力资源的成功整合直接关系到联盟的绩效。许树沛(2001)在分析战略联盟特征的基础上，就战略联盟中的人力资源整合问题提出了四点设想：联盟经理层的整合、联盟员工的整合、联盟联系渠道的整合和文化整合[24]。 传统战略研究揭示企业应该在内部特征(优势和劣势)和外部环境(机会和威胁)间寻求战略配合。这种战略管理的分析范式通常强调企业的竞争环境和竞争位势。资源理论的观点正好与此相反，非常重视企业内部的资源联盟形成和联盟