顾建党重塑企业文再化造可持续发展能力.docVIP

顾建党重塑企业文化再造可持续发展能力 菲尼克斯总裁顾建党 企业做大靠规模，企业做强靠技术，而企业做长靠文化。企业文化已经成为企业软实力的主要表现，对于企业的可持续发展尤为关键。 作为已经扎根中国20年的跨国公司，菲尼克斯已经树立了100%本土员工、100%本土管理的企业文化标签，并在此基础上形成了独树一帜的外部形象。随着公司本土运营、全球思维的架构建立，一个面向未来的企业文化再提升成为一种必须。 这不是对过去的全面否定，而是一种扬弃，是一种在继承优秀基因基础上的文化重塑。 菲尼克斯总裁顾建党近日在接受《中国企业报》记者采访时表示，一个组织的文化变革要有足够的勇气去否定自我、超越自我，要放弃过去的荣耀 、对过去成就的迷恋，而保留并坚守其中最核心的驱动力量。 放下才能够站起来 转型能够成功的企业比例一定不高，企业转型要么过去的历史全部被摧毁，要么是新战略变成走马观灯。企业文化不是贴在墙上的，员工真正理解必须要经过一两年的时间。 顾建党说。 经济基础决定上层建筑。菲尼克斯重塑企业文化并非凭空而来，而是跟目前面临的经济形势和市场需求做出的慎重抉择。 去年，公司业务出现了前所未有的大幅度下滑，这是一个挫折，也是20年历史上的第一次。企业文化转型成为一种必须，对所有员工来讲，是时候放下过去的荣耀，同时坚守过去的核心原则，重新站起来了。 顾建党说。 对于一个企业来讲，如果不能把创新的业务和技术转化为有创新力的业务模式，有竞争力的业务组织，那么过去的成功经验就会形成路径依赖，这对未来就是灾难性的。顾建党坚信， 因为过去的业务组织很擅长过去的业务产品，而所有的这一切在未来的10年都是不可行的 。 顾建党指出，过去的成功表面上得益于中国经济的快速增长，电力行业的迅猛发展以及代表性产品端子的畅销，背后隐藏的核心驱动力量则是公司坚持创新创造、为客户提供最富创造力产品的企业文化。 经历了20年持续发展，不仅中国经济形势出现了回落，电力也难以成为支柱产业，端子的时代也已经结束了。顾建党已经深刻意识到，菲尼克斯必须放下并超越与时间、环境相适应的产品和业务，重新回归创新创造的企业发展本质。 目前，菲尼克斯全面启动了2020战略，力争实现从产品和技术导向到以客户和市场导向的战略性转变，打造器件、系统和解决方案三位一体的立体化业务模式，突破阶段性的发展瓶颈，从而打开菲尼克斯未来十年的增长空间。作为集团的亚洲太平洋地区竞争力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨国公司国家级地区总部。 第一季度我们从2月的负百分之几转换到正，最终在3月底做了6%到7%的增长。全球的经济形势还不是非常好，这已经是一个非常积极的信号。我们希望经过第二季度的冲刺，达到两位数的增长，今年内部目标是整体实现15%到20%的增长。 顾建党说。 信任的驱动力量 信任伙伴是菲尼克斯最为显著、也最见成效的企业文化内核。信任，是菲尼克斯电气的DNA，是菲尼克斯电气的立身之本和可持续发展的基石。 菲尼克斯电气的信任机制是对责任和使命的深刻理解：信任等于责任，更大的信任等于更大的责任。菲尼克斯不是简单地承接生产的转移，也不是仅限于中国市场的销售型公司，而是将德国先进技术和管理，与中国产业和客户需求完美结合的国家级地区总部。信任和责任涵盖了菲尼克斯电气的方方面面。菲尼克斯电气跟社会、客户、员工等都保持着长期荣辱与共的信任关系。 2013年是菲尼克斯CP2.0全面实施的第一年，中国2020战略的序幕由此正式拉开：面积超过30000平方米的三期工程投入使用，作为南京第一家外资物流枢纽的菲尼克斯亚太物流公司正式运营，占地近300亩的全新制造基地和跨国公司地区总部正在建设。目前，菲尼克斯中国已经形成了完整的价值链，涵盖从研发、投资、物流到IT的整套产业链体系。 根据顾建党介绍，2020战略又叫中国战略CS3.0，和菲尼克斯电气集团提出的全球战略CP2.0目标一致。而这一切就是来自相互间的绝对信任。 菲尼克斯的使命与追求即是坚持走菲尼克斯独特的发展道路，立志建设一个独具特色的伟大公司!2020战略就是让公司在过去的本土化发展的基础上，进一步成为一个扎根中国的公司。 顾建党告诉《中国企业报》记者。 据悉，多数外企都将中国作为全球战略的分支，中国战略需要服务于其全球战略，通常由全球战略衍生而来，其中国公司的成功最终要依赖全球战略的成功。因此，很多外资企业中国公司的话语权很小，即使能够提出切合中国本土的发展战略，总部未必能够理解和批准。 菲尼克斯无疑是与众不同的。一个近 100%外资的跨国公司却是100%本土员工和 100%本土管理。德国企业与中国文化的兼收并蓄，具有使命感、责任感和主人翁精神的 100% 本土团队构建了菲尼克斯扎根中国的基础。 菲尼克斯电气集团对于中国公司的信任已经得到了