二级人力考试【DOC精选】.docVIP

企业人力资源管理师考试复习重点（二级第三版） 第一章 人力资源规划 组织结构设计的基本理论 组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织理论包括组织设计理论。 1、组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。 组织理论的发展： 1、古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2、近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义： 任务与目标原则（最基本的） 专业分工与协调的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性与适应性相结合的原则 ★新型组织结构模式：* 超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业 矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合 多维立体组织结构——跨国跨地区公司 矩阵制和事业部制相结合 产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心 模拟分权组织结构： 流程型组织 网络型组织 企业组织结构设计的内容： 组织的职能设计： 步骤：职能分析、职能调整、职能分解 方法：基本职能设计、关键职能设计 组织的部门设计： 部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次 部门横向结构的设计 不同组织结构设计的原则： 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制 以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型 企业战略与组织结构： 增大数量战略——发展阶段——简单的结构 扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构 纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制 多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构 ★企业组织结构变革的程序：* 、组织结构诊断 1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图 2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别 3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质 4、组织关系分析：A单位个人发生联系B别人给与配合服务C提供协作服务 （二）、实施结构变革 1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。 2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（组织结构整合）。 3、排除组织结构变革阻力： 反对变革的主要原因：（简答） 1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： ●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 ●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 ●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业内部不协调表现： 各部门间经常出现冲突 2.存在过多委员会 高层充当下属部门相互间冲突时的调节者 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 组织结构整合过程：拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段 组织结构变革要做到：方案要仔细研究充分酝酿—— 先试点再推广——建立健全各项规章制度 工作岗位设计原则： 明确任务目标原则 合理分工协作原则 责权利相对应原则 企业人力资源规划的内容