06-第六章跨文化企业的组织.ppt

第六章 跨文化企业的组织 管理层次和控制幅度在组织机构中是呈反比关系的，即管理层次越多，控制幅度越小；而管理层次越少，控制幅度越大。 2.横向部门结构。企业从工作的专业化性质出发，以生产实际为依据，将整个生产经营过程中的复杂工作分类归口落实到一定的横向结构部门去。横向结构的部门一般可以按职能、按程序、按地区、按人或物四种方式划分。 3.组织内部关系。组织内部关系是指组织结构中各层次、各部门之间的组织管理关系。组织内部关系往往就是企业的经营管理体制的直接体现 。企业的组织内部关系包括：厂长、经理负责制，委员会制（如执行管理委员会制） ，集权制和分权制，等级制和职能制等。 （二）全球性地区组织结构 （三）全球性职能组织结构 （四）全球性混合组织结构 （五）全球性矩阵组织结构 6.3.3 跨国公司组织结构的其他形式 1.战略经营单位。战略经营单位是指具有特定的市场、竞争者、资源、规模，由单个经理负责的独立的经营单位。这种组织结构首先是由美国通用电气公司在产品组织结构的基础上发展演变而来。 2.部门或作业单位。企业往往会将其所拥有的许多战略经营单位合并为较大的业务单位。这些业务单位或者被称为部门（例如 3M公司），或者被称为作业单位（如吉利公司）。部门或作业单位的负责人有的是由公司的副总经理或者副总裁担任。 3.自由管理设计。自由管理设计是指在完成总公司下达的利润等指标的基础上，当地经理可以自由组织企业。总公司会通过任务或者项目等途径提供各种帮助和支持。这种开始于60年代的组织结构比较适合于大型企业集团。 6.3.4 对跨文化企业组织结构的评价 1.简洁但不简单。组织结构必须没有遗漏，适应跨文化企业的生产、经营以及发展的需要。 2.经济。跨文化企业的组织结构必须符合经济的标准以便于维持和控制。 3.工作的方向是产出而不是过程。跨文化企业的组织结构应当以实效而不是以形式来作为组织结构设计的原则。 4.能够被任何一个人或团体所理解。跨文化企业的组织结构应当能够被员工以及工作团体所接受、理解，做到符合或整合员工多元化的认知趋向以及价值趋向、心理需求。 5.决策迅速，并且能够付诸行动。跨文化企业的决策质量与效率、工作绩效等都需要高效率、高效能的组织结构提供保障。 6.稳定，能抗干扰。跨文化企业的组织结构对于保证公司的管理制度、市场地位的相对稳定具有极其重要的作用。 7.超前性与自我更新性。创新性是组织生存与发展的基础与动力。 6.4 跨文化企业组织结构的选择 国际企业的发展初期是直接、主动的进出口阶段；国际企业的早期生产和生产标准化成熟阶段，标志着在海外设立代理机构，开始对外直接投资；国际企业进入产品创新和经营多样化阶段，也即成熟的多国导向型阶段。 在选择跨文化企业的组织结构时，需要考虑以下一些因素： 1.跨文化企业的最高决策层分别从近期以及长期角度考虑国内市场与国际市场的相对重要性。 2.跨文化企业的历史背景以及它在跨文化经营发展过程中所处的阶段。 3.跨文化企业经营的性质以及产品策略。 4.跨文化企业的经营管理特点以及经营思想。 5.跨文化企业是否拥有熟悉国际市场的经营管理人才。 6.跨文化企业调整组织结构的能力与意愿。 6.5 跨文化企业组织的新发展 现代企业结构内部基本上是一个以等级为基础、以命令控制为特征的金字塔结构，横向分工始终处在以直线组织（Line Organiza-tion）为支柱，而以纵向分工为基调的框架之内。参谋制、委员会制和矩阵制也都是从属形态的辅助结构。现今仍处于主流地位的美国公司企业的等级组织制度（Hierar-chy Organization） ，正在逐步地转向更加适应信息时代的更加民主的“网络型”的企业组织结构。 6.5.1 来自市场的挑战 1、形形色色的纵向机构正在被拆除。 2、为了“加强公司的底力”，国际大公司的总部正在收缩。 3、为了避免出现垂直结构，美国的“小巨人企业”应运而生，运作良好。 6.5.2 未来知识型、学习型组织结构的轮廓 1.网络化组织的特点。日本式的全球网络化结构组织具有五个特点： （1）小型组织。将基层组织的人数控制在最小的范围内，如果人数超过限额，就要进行精简。 （2）较高的自律性。相信人有管理自己的能力。 （3）增加组织的灵活性。 （4）自愿结合的组织。 （5）以资源和信息为媒介进行联合。 2.企业内网络化。 减少组织的层次，形成扁平式组织，增进组织活力。这种分权式网络化组织的主要特点是：①联合结算；② 子公司化；③总公司专门职能化；④企业内积累金制度；⑤信息共有；⑤价值共有。 3.企业间网络化。 （1）外部效果的消极内部化。 （2）外部效果的积极内部化。 （