产品需求分析其实很简单.doc

产品需求分析 如上图：产品需求程可以形象化为“Y”，“需求分析”的过程就是经历图中的“1 – 2 — 3”，把“用户需求”转化为“产品功能”。 需求分析的Y 　　对图做几点解释： 　　“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。“1-用户需求”，大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的“3-产品功能”一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。所以说，“听不听用户”都是一个意思，更准确的说法是“听用户的，但不要照着做”。同时，也不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。 　　1–2，通过问“Why”，逐步归纳，2–3，通过问“How”，逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息，比如数据、竞品、行业等。 　　把“2-产品需求”追溯到“4-马斯洛需求”的过程是可选的，画为虚线，只是为了这个理论的完备，如果感兴趣，每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。“2-产品需求”的点如何选择，我们到底应该挖到那个层面上，作为产品需求，取决于公司和产品的定位，下面有例子。 　　还是用那个烂大街的“买电钻”的故事吧，假设你是一位婚介所的产品经理，你能从中发现机会么?(这都哪儿跟哪儿啊……) 　　小明说，“我要买一个电钻。”这是用户需求，他自以为的解决方案。 　　这时候，如果他面对的是一个普通的销售人员，也许就把电钻卖给他了，比方说500元。但，小明遇到了一位产品经理。产品经理会问—— 　　“为什么?” 　　“我想在墙上打一个洞。” 　　有的产品经理，就此停住，对小明说，那你不用买电钻，我们这里提供上门打洞服务，50元，一下子省了90%。到此，产品需求是打洞，功能就是打洞服务。如果你的公司定位就在于此，那么这样也很好。不过，有的公司并不是提供这类产品的，那么会继续问。 　　“为什么?” 　　“我挂一幅画在墙上。” 　　好了，又有一批产品经理找到了产品需求。他跟小明说，我们是个集团公司啊，也提供卖画的服务，并且买画可以包上门安装的!你看，50块也省了，并且挖掘到新的机会——对画的需求。可是，我是一婚介所的产品经理啊，只好硬着头皮继续问。 　　“为什么?” 　　“因为房间里显得太空旷了，看着不舒服。” 　　Ok，原来产品需求是家装服务啊，再How到具体的产品功能，比如加个暖色调的壁灯，铺上地毯……不过，小明皱起了眉头，感觉好像不对啊，家里装潢一下貌似还是有问题，感觉不对。 　　“为什么?” 　　“是这样的，我是一IT民工啊，忙得没时间找女朋友，晚上加班回家很晚，对着一块大白墙，感觉很凄凉，没有家的感觉，不够温馨。” 　　“Bingo，哈哈哈哈，为什么?” 　　“你笑个毛……” 　　好了，你发现没有，对一个买电钻的人，婚也有机会。而用户需求，Why到哪里停住，做为产品需求，是完全取决于你的产品定位的，与用户无关。而如果我们要深挖，会发现小明要的其实在马斯洛需求层次理论的第三层——“社会交往(爱、情感、归属感)”。 　　实际操作中，为了方便，“Y”可以简化为“V”，为了返回去验证产品功能是否能满足产品需求，我们可以再Why下去，How上来，反复地做“V”，即把这个过程形象化为“W”。 　　产品团队的一项日常工作就是采集产品干系人，即“广义用户”，提过来的各种需求，并整理转化为产品需求，即图中的“需求转化”，通常转化之前我们用mindmap较自由的表达，转化之后就成了excel里的功能列表。采集到这个需求的PD，自己可以先“确定属性”，即这个需求是属于产品的哪个模块?是基本、扩展、增值功能?是功能、性能、用户体验方面的?等等，属性的维度大家可以按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求的管理。 　　这样我们得到的feature list，就有必要每隔一段时间、或是新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，拿出来大家一起过一遍，这是最关键的，即图中用红色突出的“确定商业价值(产品内PK)”。我们的经验，商业价值由单个PD确定风险很大，所以这个步骤是PD团队集体讨论，再叫上有必要的干系人，比如销售、服务。对于商业价值可以从多个维度描述，并加权平均得到综合的商业价值，详细描述可参见单向需求卡片，但绝大多数情况下，我们发现只用一个值的高中低，或者5、4、3、2、1分来衡量就足够了。具体讨论的时候，大家充分表达意见，最终往往是会场上级别最高的人综合以后说一个数字，这是现实，也是一种高效的办法，我想过投票、群体打分的方式，可是实施起来成本太高。 　　注意一点，讨论商业价值的会议上，会把所有状态为“待讨论”的功能点都过一遍，散会的时候，它们的状态一定要变化，或是进入“需求中”、或是被“拒绝”、或是“暂缓”。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是“有价值，但是现在不做”的，通常要表明重启的条件，比如