约束理论和精益生产在实践上的区别.docx

约束理论和精益生产在实践上的区别 1、在不断改善过程中，TOC 和Lean有完全不同的侧重点： Lean强调减少浪费。而TOC强调增加产销量。　Lean 追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法，因为它是为生产最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标， 丰田生产系统的主要方法是减小浪费， 或生产率的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。　在这两个世界里， 利润计算的方法是一样的，减少经营费用。然而， TOC 倡导产销量-由增加利润为首要。所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。主要强调是在增加产销量。　在实际案例中，Lean 的持续改进，减少浪费和TOC的增加产销量，这都是公司的不同策略。2、实施的方法---浪费的观点　显然，产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求， 在大多数 实施TOC 的公司，焦点是改进初始系统的现状。如果是市场的约束，那么它就可以由客户定义。如果约束是内部的，公司应正确做一些事情。其实， 任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。　然而，在实践中， 许多 TOC 实施者却错过机会消除真正的浪费。在实施 TOC的 公司里的许多经理在能力短缺的情况下， 充分利用了约束资源，首先提高购买能力。高度集中且寻求最容易引起停工的浪费，而且禁止产销量。象物料的准备时间的约束，质量问题的约束，或材料短缺的约束直接影响产销量的约束。　Lean认为浪费的7种类型：　1、 吸收资源但是不创造价值的人活动。　2、 错误要求校正。　3、 生产出没有需要的，积压库存。　4、 不必要的流程 。　5、 没有目的移动-雇员或商品从一个地方到另外一个地方。　6、 闲散的能力-因为在上游活动没准时交付导致下游等待的人和商品。　7、 不能满足客户需要的产品与服务。　在Lean实现过程中，浪费减小是非常重要的。在成本世界里，这种思维的方法是非常吸引人的。当消除浪费是一重要的任务时，不是所有的浪费是生来平等的。公司的优先级应该基于是否影响利润(产销量，库存，经营费用的影响)。3、价值流定义　TOC和Lean是从价值链的观点来看企业，为客户创造价值。 他们的极大地不同是在于如何定义自己的价值流。Lean的企业是围绕特定的产品定义价值流。而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产品上的。　Lean 适用于针对特定的产品重组设备资源，形成一条生产线。导致某些机器和设备的潜在的未完全利用率。不幸地是， 这个未完全利用率，有时是能够把非约束资源改变成约束资源。尽管Lean的倡导者建议减少特殊的大型机器。但是，不总是是现实的。当小型 机器不在时， 系统仍然必须操作使用当前的资源。　TOC的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。在TOC 企业经常围绕若干个产品，通过那些产品相互作用的普通资源来安排生产。在 TOC 实现的第一步之一是定义系统是改进。尽管这可以初始系统约束的定义。而没有到全部价值链，如需要时，将要定义价值链的另外部分：设计， 订单接受，制造的约束。尽管如此， TOC 建议者将同意考虑并且改善整个价值流。　分析整个价值链时， 经常是令人气馁的，甚至在开始时分析约束因素。价值链包括多重的职能，不同的公司，或不同的部门有不同的优先和措施。，直到它被由于竞争严重地损坏，整个价值链才同意改善。任何系统分析的重点是约束工序(例如由于工程模具的缺少导致换模慢而导致批量。或由于糟糕生产设计导致质量问题)。在理想的情况下， 应该是分析整个大的系统。然而， 在整个系统分析时， 不能低估系统相互作用的复杂性。应把焦点缩小到特定的价值流(包括共享的资源)。4、库存　在对待库存上， TOC的观点是简单的。库存的唯一的目的是在—段时间内支持产销量。在一些情况下，通过在上游的工序维持一个缓冲区以免于变化的库存。库存利用鼓-缓冲-绳的方法达到同步的流动。Lean对缓冲区库存的缺少实际的看法， 认为所有的库存是浪费。这个看法基于单件流动的概念。　两个哲学都倡导先减少缓冲区库存的可变性。其主要的区别是 TOC 将保留缓冲库存，并且减少可变性。Lean去掉所有的缓冲库存且反对明显的变化。如果系统的约束是内部的-单元工序，没有缓冲区的概念将总是引起约束。这是由于在任何生产系统都是可变的这一现实。令人担心的是Lean建议者只看见库存减小，消灭 WIP 库存，而没有考虑到产销量的影响。在一些案例中，库存是真正浪费。在另外的案例中，它在约束工序的上游流动冲突时提供一个关键的缓冲角色。在清除库存期间，也许，甚至在以后，战略上维持被定义的缓冲库存， 保护公司的产销量可能是必要的。　在面临一个不完美的系统时，缓冲库存管理提供一个工具来处理改善的优先级。缓冲库存管理的基础是记录并且分