打造从优秀到卓越的高绩效团队.ppt

如何真正发挥的团队作用？ 从优秀到卓越 如何实现团队沟通顺畅？ 如何让团队成员充满干劲与激情？ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 人间有四难 相爱容易相处难 沟通容易开口难 理解容易沟通难 相处容易理解难 沟通目标：鼓舞对方达成行动 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 沟通步骤：编码、解码、反馈 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。 善于教导 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。 教导型领导者 作为一个领导者，我做得怎么样？要回答这个问题，得看你所领导的人们做得怎么样？他们是否在学习？他们是否走访顾客？他们是否能处理冲突？他们是否能引领变革？他们是否在不断成长和提高，并且不断得到提升？——拉里·博西迪霍尼韦尔公司前CEO。 杰克·韦尔奇每隔一周会去一次克罗顿维尔培训中心，和接受培训的员工进行交流，而每年该中心都会培养数千名员工。而且，他每年的日程中都包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，都是教导和学习的场所。 前芝加哥公牛队的主教练、后来执教湖人队的菲尔·杰克逊在他的《神圣的篮圈》书中讲述了他和迈克尔·乔丹的故事。乔丹是一个非常有天赋的球员，球技方面几乎没有什么需要提高的地方，他的工作重点是提高乔丹的领导才能，培养其成为球队领袖。 善于引导我，不要直接作答； 请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。 管理者就是培训者 总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责任； 在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己可传授的观点； 把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； 投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、原则和传授方法。 差不多 下次注意 我以为 三忌 你说怎么办？ 差距在哪里？ 为什么？ 三问 管理猴子3L法 布置Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 别让猴子跳回你的背上 有效激励 通过激励创造执行 人人有利 人人有责 人人有为 激励关键：即时性 即时性 当下胜过事后 不过夜 宜快不宜慢 短期性 年终不如月度 激励策略:创造感动 庆祝 请你的员工到北京大饭店共餐 出名 让员工参与重大的社会活动 奖金 把奖金发放到家人手上 抓糖 递增而不是递减 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 10/10原则 轮岗制 接班人升迁制 浮动工资制 队伍建设 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。 人才掠夺：永不停息的