第2部分_管理环境分析.ppt

The majority of employees today in developed countries work in service jobs. And because an organization can’t exist without customers, management needs to ensure that employees do what it takes to please its customers * As shown in Exhibit 2-5, customer-responsive cultures routinely have several variables. * The generic term that has evolved to describe this pursuit of quality is quality management or continuous improvement. The revolution was inspired by a small group of quality experts, individuals such as the late Joseph Juran and the late W. Edwards Deming. * 联想的国际化模式： “TOP＋国际并购” 第三，国际化人才的风险 尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。 联想的国际化模式： “TOP＋国际并购” 国际并购 在成为TOP之后，联想开始筹划全球化战略，当时战略布署的焦点有两部分，一是重点国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；二是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成。 换标之前，联想已经确定了重点突破的区域，即北美市场、欧洲市场和日本市场，原因在于此3地是全球PC最大的消费区域，联想全球化要取得成功，非在这些重点区域突破不可；其次是东亚、南亚、中亚甚至北非市场，联想的竞争对手在这些地方力量不强。 联想的国际化模式： “TOP＋国际并购” 换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。 2004年12月8日，联想以12.5亿美元成功收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务，一举成为全球第三、亚洲第一大电脑厂商。联想控股拥有联想集团45%左右的股份，IBM拥有18.9%左右的股份 联想的国际化模式： “TOP＋国际并购” IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务2003年的营业收入是96亿美元，而联想集团2003年的营业总额是30亿美元。联想的员工数量与IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务差不多，基本是1万人左右，但从人均创造营业额的能力上，IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务大大高于联想。 联想通过此次收购可以有助于提高公司的整体运作效率、提高员工人均创造价值的水平。 重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。 而更关键的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据，这是联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务的关键诱惑点之一 联想国际化最大的挑战——文化差异 IBM前任亚太区人力资源主管也表示，联想国际化的关键是是否能够留住IBMPC部门的核心团队，而要留住这个团队，建立一个包融的企业文化是关键。这一点与柳传志和杨元庆的认识不谋而合，他们两人均表示文化的磨合是这项收购能否最终成功的关键所在，而文化的磨合则是一个长期的过程。 为了营造一种包容的企业文化，在新联想的13个核心岗位架构中，有7人是来自原IBMPC部门，杨元庆表示从这种组织架构的找寻搭建中就可以看出新联想是一家真正国际化的公司，联想全体员工今后将以英语作为官方语言等等。 问题 1、企业坚持主业还是进行多元化发展受哪些因素影响？ 2、企业进行国际化战略时，可能遇到哪些困难？ 国内企业国际化成长战略 就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈国内企业在海外市场进入方式一般采用渐进性的策略 （1）国内营销阶段 主要在国内从事生产和销售　 （2）前出口阶段 开始对国际市场感兴趣