第4章_内部环境分析：资源、能力与核心竞争力.ppt

企业能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上。 企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 有关能力分析的传统观点 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。 通常把能力分为营销能力、生产管理能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 有关企业能力的传统分析方法 有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 知识管理和持久性竞争优势 首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。 迈克尔·波特说，“如果把企业作为一个整体来看待，无法理解企业的竞争优势”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”。 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。 “6+1”理论 从2005年开始，整个世界已经进入了 “产业链战争”的时代。整条产业链的环节可以概括为“6+1”。 “6”：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售，是“软”的生产环节。这六大块能创造的价值应该是90%。 “1”：生产制造，是“硬”的生产环节。制造创造的价值应该是10%。 以芭比娃娃为例，制造是1美元，最后终端零售市场是10美元，那么这9美元是怎么创造的呢？就是通过六大环节创造的。 价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，例如： 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上具有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 价值链分析 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径 第四节 企业核心竞争力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 企业核心能力的内涵 “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” —普拉哈纳德 哈默 企业核心能力的内涵 巴顿（Leonard-Barton）认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： （1）组织成员所掌握的知识和技能； （2）企业技术系统之中的知识； （3）管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等； （4）价值系统，即企业文化。 例：联邦快递 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。 核心能力的识别 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例： ?索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 ?沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心能力的识别 2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 案例： ?戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 核心能力的识别