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Doc. number to be entered by Header and Footer ATTENTION! 唛唛is coming~ 公司发展目标：①加强公司在本行业的知名度和竞争力，做到行业前三名 ②通过提高每股收益率来提高股东的投资回报率③通过股价的上升和更高的分红来增加股东的财富 公司发展原则： 智：把知识运用到经营中 信：追求商业信誉 仁：鼓励、支持员工 勇：敢于承担风险 严：强大的执行力 第11年—— 畏缩不前 第11年结果分析 第12年——严重失误、继续下滑 第12年结果分析 第13年——形势严峻、看到希望 第13年结果分析 第14年——市场大乱、反弹失败 第14年结果分析 第15年——政府救市、浴火重生 第15年结果分析 开始找到中高端定位 开始找到中高端定 开始找到中高端定位 第16年——市场明朗，战略稳定 第16年结果分析 第17—18年——奋力一拼，力争上游 第17—18年——奋力一拼，力争上游 面临的挑战 挑战在于如何争取回“老三”的地位，在中高端市场定位 17年需要还1.6亿元的贷款，我们必须要经得起这次冲击，而不会再次成为资产负债率极高的公司 保持地位 17—18年的决策微调 这两年的决策几乎相同，与之前的决策也没有质的不同，因此这里只列出重要的决策调整： 调整之一——贴牌市场的冒险 17年我们预期没有多少公司会在留在贴牌市场，我们可以在这里大赚一笔。因为大家的惯性思维是贴牌市场只是一个相互杀价的场所，利润微薄，而没有去想这个市场实际上可以非常赚钱，因为不需要市场费用，但有一个前提：大家要协商定高价，而且供给不能过高，或者说只有一两家供应商。这种情况下，价格就可以抬很高，净利润也很大。我们分析认为，目前的情况就是没人希望留在贴牌市场，因此我们当第一个吃螃蟹的人，两年都把价格定在47元，战略最后很成功，发了笔横财。 调整之二——专卖店的控制 由于在长三角的专卖店数量较多，主要集中在A和E两个公司，两个加起来就已经有160家，我们不上不下的专卖店反而成为累赘，增市场费用负担较大，因此在第17和第18年我们把长三角的专卖店家减少至10家，但丝毫不影响销售量，因为我们的产能刚好满足需求。这样就为我们在中高端就下更大的利润空间。 调整之三——财务操作 在第17年，我们的股票价格约60元，我们在这个价位上回购了200万股股票；第18年，股票涨到165元，我们又发行了100万股股票，赚取了大量现金，缓解了1.6亿元贷款的还款压力 调整之四——最后的抬价 在第18年，是决策的最后一年，经分析认为行业整体供不应求，而且剩下一次决策，大涨的机会很大，因此我们也大幅抬高了价格。 发现的系统问题 5 第一期，发现系统对中端战略识别不明显，特别是在战略评分上中端会非常低，而且销量对价格非常敏感，相反质量差别的影响就不是十分的显著。 第二期，对于贴牌市场，产品的竞争完全是靠价格高低来决定的，而且是严格按照价格高低来决定的。例如两家公司A，B都进行贴牌生产，如果A公司的产品质量为50，价格为25.8，B公司产品质量为60，价格为25.85，那么在这种情形下，系统会选择A公司产品中标，但是在现实企业经营环境中可能并不是这种方式。 第三期，系统可能会出现偏差，有个组在今年的决策中，系统接受的数据与上传的数据存在不一致的现象。这个可能是系统程序需要改进的地方。 第四期，在进行成本控制的时候，我们发现这样一个问题，就是几个厂之间会有不确定的联系，就调其中一个厂的指标的时候，另一个厂的指标会发生变化。但是我们不能确定这种变化是基于何种理由。栏会突然消失，可能程序还需要进一步的调试。 第五期，在这一期我们组在决策时做了一些较大的调整，我们把零售的数量进行了剧烈的调整。我们把几个市场的零售点数量从4000家左右锐减到100家，然而得出来的结果也令我们大吃一惊，从4000到100整整四十倍的变化，然而对我们的销售量的影响却只有1%左右，我们觉得这种情况与现实是不是有些不符。 第六期，在这一期的决策里，我们发现了一个之前都没有认真考虑的问题，那就是关于网络市场。在这个系统里面，网络市场的产品定价是统一的。然而，我们可能在不同的市场采取不同的定价策略，例如在黄渤海走低端，在长三角走高端。这样的话，两个市场上的产品质量有很大的差别，然而在网络市场上确实混在一起销售的，即不管质量高低都以一个价格出售。显然，这种情况在现实世界中是不合理的，同样的网上购物，同样的价格，得到的货物质量却不是一样的，可想而知消费者会是什么样的反应。但本系统却忽视了这个问题。 第七期，没有发现新的问题。 第八期，没有发现新的问题。 * D唛唛震撼组合：江盛达、苏浩业、徐勋波、