第七章_战略性计划与计划实施(霓虹灯现象).ppt

石河子大学商学院 本章主要内容 第一节 战略远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施 彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标” 战略性计划 第一节 战略远景和使命陈述 核心价值观 核心意识形态 核心目标 远景和使命陈述 l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG) 远景展望 生动逼真的描述 远景和使命陈述 核心价值观 举例1 举例2 举例3 Walt Disney公司： ●不许悲观失望 ●弘扬和宣传健康向上的美国文化 ●创新，梦想，想象 ●对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象 举例4 核心目标 10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 (10-to-30-year BHAG ) 四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司(Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车民主化(Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(Sony, 1950s) (3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。(Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。(Honda, 1970s) (4) 角色定位法 成为运动产业的耐克。(Giro Sport Design, 1986) 20后公司像HP今天这样受人尊敬。(Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。(Stanford University, 1940s) 生动逼真的描述(Vivid Description) Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 (续) 补充：使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。 使命陈述的九要素 用户(customers)：公司的用户是谁？ 产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ 市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ 技术(technology)：公司的技术是否是必威体育精装版的？ 对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？ 第二节 战略环境分析 7.2.1 外部一般环境 7.2.2 行业环境 7.2.3 竞争对手 7.2.4 企业自身 7.2.5 顾客(目标市场) 7.2.1 外部一般环境(PEST模型) 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。 7.2.2 行业环境 行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图7—3 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。 图7-3 驱动行业竞争的五种力量 行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究 现有竞争对手研究