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(海量营销管理培训资料下载) 经济增加值管理体系介绍 深圳市硕旺信息技术开发有限公司 EVA在达能的应用 达能首席执行官Franck Riboud采用了一种在美国开发出来的用经济增加值（EVA）来衡量公司业绩的新方法。 Riboud认为“关键是看你想用什么样的工具去管理，用什么样的语言去交流。如果我用EVA，全世界的人都明白你在说些什么。” ——财富杂志2001年11月26日第118页 EVA的4M体系 EVA衡量方式 M1：业绩衡量 EVA计算的是去除资本成本后的收益 收入 营运成本 折旧 调整 税收 税后净经营利润（NOPAT） 资本成本率×资本 EVA使得流程和价值创造更统一 EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制 评估重大项目 1、通过引进新产品来扩大销售 2、通过改善采购过程来提高利润率 应用EVA评估基线业绩 损益表 资产负债表 销售收入 1000 利润率 15% 利润 150 资本回报率 15% 评估重大项目和计划 销售增长引入新产品 某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增酱$500。 问题：新产品该上不该上？ 新产品项目 结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，EVA会因此下降。 改善采购过程 采购过程的改善 某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。 问题：是否应该实行这个计划？ 改善采购过程 结论：利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对EVA的衡量，EVA实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。 Peter Drucker (财富杂志采访) “……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。Alfred Marshall早在1896年就说过这句话，Peter Drucker在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在EVA（经济增加值）使得这个理念得以系统化。” EVA应用 M2：管理决策 这是一个典型的管理体系…缺乏主线和焦点 EVA管理体系 利用EVA来推动商业计划 EVA驱动杠杆：权衡取舍的框架 EVA驱动杠杆的应用——案例研究 EVA驱 动杠杆 EVA驱动杠杆的应用——案例研究 EVA驱 动杠杆 EVA驱动杠杆和激励机制 EVA驱 动杠杆 平衡记分卡的应用 激励措施的组合应用 通用做法 注意局部和整体的冲突 奖金池的规模由整体业绩决定 奖金池的分配要部分取决于部门（局部）业绩的优劣 EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言 过程、衡量方法、目标和文化的差异 “地盘之争”；独立于整体业绩外的孤岛 EVA应用 M3：激励机制 薪酬设计中的取舍 薪酬设计的设计要考虑平衡各个有冲突的目标 传统的奖励机制 Unpenalized Performance 建立虚拟的所有者机制 独立研究：采用EVA体系的公司业绩优于同行竞争者 奥克兰大学教授Robert Kleiman1998年的研究: 在中国实施EVA的关键点 有赖于金融市场的不断成熟 跟踪报告财务信息的系统 经营者对业务和财务知识的掌握 有无提高经营利润和提升企业价值的意愿 企业管理重点的转移 过去状况 以生产为中心 以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准 以会计利润为绩效考核的中心 导入价值理念 EVA=（ -资本成本率）×资本总额 引进EVA绩效体系 衡量总体EVA业绩 对比竞争对手 对提升价值的战略选择达成一致意见 深化价值创造的责任机制 公司职能部门1 明确价值测算方法——采购部门例 收入包括： 预算采购费用 标准采购单价*实际供应生产部门的量 预算库存 预算固定资本 预算应付账款 资本成本率 标准资本成本 实际采购费用 实际供应给生产部门原材料的采购成SG 实际库存 应付账款 %资本成本率 净营运资本成本 EVA贡献 固定资本 %资本成本率 固定资本成本 EVA 将EVA纳入管理机制 价值管理成功的关键： 统一目标设置，计划预算是价值管理环节的起端。 将EVA融入 目标设备 计划预算 中国上市公司的激励困境 激励问题 激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离。 奖金发放的衡量标准不正确，实际上是在奖励那些不利于企业的行为。 奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。 公司解决激励问题的尝试和挑战 尝试