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* * A meaningful way to describe the team leader’s job is to focus on two priorities: (1) managing the team’s external boundary and (2) facilitating the team process. These priorities entail four specific leadership roles. (See Exhibit 17-5.) * * * Research has shown that trust in leadership is significantly related to positive job outcomes including job performance, organizational citizenship behavior, job satisfaction, and organizational commitment. Given the importance of trust in effective leadership, how can leaders build trust? Exhibit 17-6 lists some suggestions. (Also, see the Building Your Skill exercise in Chapter 5.) * * * * Leaders can’t (and shouldn’t) simply choose their styles randomly. They’re constrained by the cultural conditions their followers have come to expect. Exhibit 17-7 provides some findings from selected examples of cross-cultural leadership studies. * * * * * * 创建信任 （领导者的）信誉 评估领导者的诚实、胜任力以及鼓舞下属的能力 信任 下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心 信任的5个维度：正直；胜任力；一致性；忠诚；开放性 信任与更高的工作绩效、组织公民行为、工作满意度和组织承诺相关 图表17-6 创建信任 保持开放性. 做事公正. 说出你的感受. 告知真相 始终如一. 兑现承诺. 保持信心. 展现胜任力. 员工授权 员工授权 增加员工的决策自主权，从而使团队在编制预算、制定工作计划、控制库存、解决质量问题以及诸如此类的活动中制定关键的业务决策 为什么要实施员工授权？ 更快速地应对问题和制定决策 管理者不得不授权给员工来解决问题，以应付更广泛的管理跨度所导致的工作量激增 跨文化领导 具有全球普适性的有效领导要素： 愿景 远见 提供鼓励 值得信任 充满活力 积极性 主动性 图表17-7 跨文化领导 韩国的领导者被期望对待员工如同家长. 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现. 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多. 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力. 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心. 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与. 领导与性别差异 研究结论 男性和女性采用不同的领导风格： 女性往往采用更加民主型或参与型的领导风格，但是男性占主导地位的工作岗位除外。 女性往往采用变革型领导 男性往往采用交易型领导 领导者培训 自我监控程度高的个体比自我监控程度的的个体更有可能在领导培训中获益 拥有更强烈的领导动机的个体更善于抓住领导培训与开发的机会 对领导的替代 下属的特征 经验；培训；专业取向；对独立性的需求 工作特征 例行公事的工作；确定性强的工作；本身就能给员工带来满足感的工作 组织特征 明确界定的工作目标；严格的规章制度；具有凝聚力的工作群体 需要掌握的术语 最难共事者问卷 领导者-成员关系 任务结构 职位权力 情境领导理论 成熟度 领导者-成员交换理论 路径-目标理论 交易型领导者 领导者 领导 行为理论 独裁型风格 民主型风格 放任型风格 定规维度 关怀维度 高-高型领导者 管理方格 费德勒权变模型 * * * Attempts to identify traits consistently associated with leader