IBM李宁集团公司战略探讨报告.pptVIP

| Page * 研究开发 1 生产 品牌 3 渠道 4 2 优势 劣势 供应商管理 与经销商关系良好 良好的公共关系网络 零售 网点多，规模大 供应商管理 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制 -零售 网点位置一般，商场内的陈列位置不好 不同单店的协调工作差 IT网络落后 经销商声音： “我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打折” “这套系统（POS)只能提供记账功能，分析功能不到30%，联袂款SKU占销售的比例都无法统计，现在我每天晚上9点比店后都要自己手算，既费时，有费力。 供应商 销售额 优势劣势分析-渠道环节 对不同销售额的经销商无差别对待 | Page * 一动与北体销售部的不协调 一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。 供应商管理 销售部人员不懂销售，难沟通。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制 - 零售 单店销售能力差，月平均50万元 网点位置一般，商场内的陈列位置不好 不同单店的协调工作差 IT网络落后 店面设计过时，投入小。 李宁现状 行业领先者的表现 供应商管理 耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度 供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。 - 零售 单店销售能力强，月平均160万 网点位于市中心位置， 不同单店统一计划，统一执行。 IT网络先进，能得到实时数据进行分析。 店面设计领导潮流，投入资金大。 5 15 25 35 45 55 模块化设计 集成解决方案 开发速度 5 15 25 35 45 55 企业形象 开放的开发体系 模块化设计 重要性评分 重要性评分 研究开发 1 生产 品牌 3 渠道 4 2 | Page * 内容提要 项目背景概述 外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析 内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源 战略选择 | Page * 愿景/商业目标 组织目的 长期目标 企业愿景与使命 公司战略与 业务策略 产品/研发策略 市场策略 品牌策略 渠道/销售策略 供应链策略 组织架构 正式架构 支持体系/关系 决策/权限水准 结盟管理 整合机制 领导风格 方向/交流能力 组织/推动能力 标准设立能力 组织文化 核心价值 企业宗旨与信念 环境，标志，哲学 地区与自然文化 业务流程 品牌管理 产品/服务 渠道/零售管理 供应链管理 人力 任务/职责 个人能力 才能组合 工作单元 个人行为 价值观 赢利 利用率 ROA/EVA 现金回报 客户满意度 市场份额 毛利收入 回头客 客户投诉率 公司形象 竞争成本 相对研发成本 相对人力成本 (其他) 方向性因素 运营性因素 外部环境 反馈 客户 消费者 竞争对手 供应商 技术趋势 行业结构 资本市场 人力市场 法律法规 社区 核心竞争力 工作效率 工作单元气候 员工士气 变革能力 个人绩效 质量 创新 设计周期 交易周期 成本 (其他) 整体组织绩效 技术 核心技术 应用能力 生产 研发 资源分配 营运战略 工作流设计 财务管理 变革管理 员工岗位功能 管理功能 交流/沟通 绩效管理 人力资源管理 政策、规定、规范 知识管理/转移 交易处理 物业 管理架构 管理流程 信息管理 IT 战略 IT 基层架构 IT 系统 商业企划 内部 外部 结构性因素 用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析… 公司内部 普华永道咨询组织绩效模型 | Page * 愿景/商业目标 组织目的 长期目标 企业愿景与使命 公司战略与 业务策略 产品/研发策略 市场策略 品牌策略 渠道/销售策略 供应链策略 方向性因素 方向性的核心问题 企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。 外部环境 客户 消费者 竞争对手 供应商 技术趋势 行业结构 资本市场 人力市场 法律法规 社区 公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Visi