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第五章 绩效评价 教学目录 教学目标 教学目录 课程导入 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时 候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培 训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。 这是因为无论对于管理者 还是员工，绩效评价都是一 件让人很不舒服的事情，在 评价双方的共同抵制下，绩 效评价有时候很难发挥其该 有的作用。 绩效评价受抵制的原因 问题的解决 对绩效评价的抵触感可以通 过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。 教学目录 一、绩效评价概述 绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 （二）绩效评价的行为导向作用 能力未能充分发挥的原因 没有获得相应的工作机会 工作设计或分配中出现问题 上级的指导或指令有误 公司没有提供科学、必要的能力开发计划 （四）绩效评价的三大类型 （五）绩效评价的重要性 二、绩效评价过程模型 绩效评价大流程的五个步骤 获取对该系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 确定评价的时间安排 保证评价公平 步骤1 获取对该系统的支持 分两个要素： 第一，要取得最高管理层的支持 第二，要获得所有雇员的投入 步骤2　选择适当的评价工具 （1）实用性 （2）成本 （3）工作性质 步骤3　选择评定者 上级 本人 同事 下属 客户 步骤４　确定评价的时间安排 绩效评价是一个点 而绩效管理是一个面 一周 一个月 一个季度 半年 一年 步骤5　保证评价公平 管理层评审 上诉系统（E-mail） （二）绩效评价过程的一般模型 三、绩效评价主体的选择 （二）不同评价主体的比较 1、直接上级评估 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。 1、直接上级通常最熟悉下属工作情况； 2、他们对评价的内容通常也比较熟悉； 3、利于实现一定的管理目的和开发目的 2、自我评估 自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。 1、评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高； 2、利于人员的开发 3、同事评估 同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。 1、是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样； 2、同级间可能会产生利益上的冲突 3、同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度 4、可能会存在“相互标榜”的问题 4、下属评估 1、评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题； 2、更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现 5、客户评估 为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为 （三）360度评价法 20世纪80年代由美国EdwardsEwen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。 最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。 360度评价 360度评价的优点： 如何实施360度评价 1.公司的文化必须信任、坦诚、开放 2.360度考核实践只在小范围进行 3.定性评价比打分更重要 （四）评价者的选择 了解员工绩效提高的程度 培训和开发人才，发现员工的技能缺陷 人员晋升的考评 同事信任融洽 四、评价者培训 （二）评价者容易陷入的误区 1、晕轮误差 通常被称为晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。 避免方法：关键事件法 2、逻辑误差 指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。 产生原因：两个评价要素之间的高相关。 晕轮误差与逻辑误差的区别 晕轮误差——以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象。 逻辑误差——评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理。 晕轮误