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战略管理 第09章 9.1 战略管理 联想进军高端智能手机市场(VIBE) 360、盛大、小米、百度做无线路由器 4G网络 9.1.1 什么是战略管理 战略管理： 管理者为制定组织战略而做的工作。 战略： 关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。 商业模式 是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面： 顾客是否重视公司提供的产品和服务 公司能否从中获利 如何确定企业目标（德鲁克） （1）我们的事业是什么？ 我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？ （2）我们的事业将是什么？ 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变 （3）我们的事业应该是什么？ 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？ 9.1.2 战略管理为何如此重要？ 影响组织绩效 战略管理与组织绩效有正相关性 应对复杂多变的外部环境 应对复杂多元的内部组织 9.2 战略管理过程 战略管理过程 步骤1： 确定组织当前的使命、目标和战略 使命： 组织存在的原因 产品和服务范围 目标：进一步规划的基础 衡量业绩的指标 联想的愿景 愿景 联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。 联想的使命和战略 使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率愿景 。 战略 在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。 华为的使命 愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 使命陈述构成要素 战略管理过程(续) 步骤2：进行外部环境分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁 PEST分析 战略管理过程(续) 步骤3： 进行组织内部分析 评估组织的资源，能力和活动： 资源：是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产——金融资产、有形资产、人力资本、无形资产。 能力：组织用来从事一切必要活动的技能和才智——它“如何”开展工作。核心竞争力。 优势：组织擅长的行动或拥有的独特的资源 劣势：组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源 决定核心能力的四个标准 有价值的能力（Valuable capability） 稀有能力 (Rare capability) 难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability) 战略管理过程(续) 步骤4：制定战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略（企业战略、竞争战略、职能战略），提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁 战略管理过程(续) 步骤5：实施战略 环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 步骤6：评估结果 战略有如何效果？ 怎么调整，如果有必要的话？ 9.3 企业战略 企业战略 是决定公司从事和想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略 9.3.2 企业战略的类型 企业战略类型 成长战略： 开拓新的产品和市场 稳定性战略： 维持当前状态 更新战略：公司重定向到新的市场 公司层战略 成长战略 通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务 成长战略类型 集中化 纵向一体化 横向一体化 多元化 成长战略 集中化 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务） 横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长 一体化战略 成长战略（续） 相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长 9.3.2 企业战略的类型 稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性 9.3.2 企业战略的类型 更新战略 发展战略，以应对导致