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? 2002 BearingPoint, Inc. 高科技行业 * Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM ? 2002 BearingPoint, Inc. 业务流程 研发 目录 ? 2002 BearingPoint, Inc. 结束 流程终点 - (来自客户的付款单据) 开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 决策点 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 业务流程图例 流程说明 ? 2002 BearingPoint, Inc. 流程系列－研发规划流程 (1.2) 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 研发项目的组合战略和产品周期计划 产品策划和概念设计 审批通过的研发项目 产品管理中心研发部 确保产品是否能够满足客户和市场的需求 保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门 对研发分阶段审批和投资 选择风险低，成功率高的方案 对所需资源进行估算 公司经营战略 研发项目的组合管理和产品周期计划 研发项目的组合战略 产品经理 把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划 对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应 根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划 产品的概念设计 产品开发设计项目目标 详细的产品描述说明 产品详细设计和验证 正式发布的工程设计图纸 产品管理中心研发部 进行三轮设计和验证 确保产品的详细设计满足所有的项目目标 保证设计的产品在制造上是可行的 验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性 运用并行工程进行开发 正式发布的产品工程设计 生产准备 可以满负荷运行的生产线 产品管理中心技协部 保证工程设计到批量生产的顺利过渡 验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求 验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商） 验证供应链系统 ? 2002 BearingPoint, Inc. 流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程编号：1.2.1流程拥有者：产品经理 时间 产品经理 开始 公司决策层 企业发展战略规划 对本公司当前产品进行竞争性定位 评估今后外部环境变化对本公司产品的影响 评估竞争对手活动对本公司产品的影响 基于前面的评估，对本公司的产品进行SWOT分析 企划部 明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息 A 1 2 3 4 5 产品管理中心 研发部/技协部 ? 2002 BearingPoint, Inc. 流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）流程编号：1.2.1流程拥有者：产品经理 时间 公司决策层 描述支持产品战略设想所需的产品计划 评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级 了解新产品计划所需要的全部技术是否可得 根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划 产品经理 产品管理中心 研发部/技协部 企划部 审核通过 根据SWOT分析，初步拟定产品的战略性设想 A 结束 是 否 6 7 8 9 10 12 11 对事业部上报的产品周期计划进行汇总和分析 ? 2002 BearingPoint, Inc. 流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 根据集团指定的发展战略，明确需要竞争的细分市场，收集细分市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产品的情况，以及外部政治、法规等各种信息 集团发展战略 2. 根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面等），对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行比较，进行竞争性定位评估 竞争性定位评估 竞争性定位评估 3. 考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策的变化、法律法规的变化、进口关税的变化等 外部环境变化的调研 4. 考虑竞争对手将来可能发布的产品和时间表，考虑本公司产品应该采取什么样的对策以及对策风险的大小 竞争对手活动调研 5. 根据前面的评估，对于本公司的产品进行SWOT分析（优势、劣势，机会、威胁） 本公司产品SWOT分析 本公司产品SWOT分析 6. 产品经理和研发部门一起，根据分析作出战略性构想，列出可能的反应行动计划 反应行动计划 7. 根据行动计划列出产品计划 产品计划 8. 产品经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优