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， 强调每种能力都是以行为描述的方式来表述的，而不是性格特征 每个公司对人才的要求都可能不一样 即使有相同的条款，其中的行为描述也可能不同 强调该行为特征都市可观察，可衡量，可指导的 《人力资源管理咨询》 温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。 退休与财务管理 薪酬评估 公司重组与变革 人员价值管理 员工沟通 电子化人力资源 人力资源与福利管理外包 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面 战略 实施 流程 变！ 国内零售业发展趋势 竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高 人力资源所面临的挑战 人才供应市场两极分化 缺乏高素质的综合性人才 缺乏高素质的多种文化的人才 缺乏应变能力的人才 公司人力资源体系不够完善 WTO：政府保护取消 自身迅猛发展 市场竞争加剧 我们对贵公司现状的理解(续) 如何保证公司的战略思想能够在跨地区实施中得以正确有效的贯彻落实？ 如何提高管理人员的管理能力，建立公司的长久竞争力？ 如何选择、判断、管理和激励中上层管理人员，以及全员考评和激励等？ 如何使员工清楚企业与上级对自己的期望，提高作效率？ 人力资源管理实践同经营战略相统一 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源策略:优先战略和行动 员工需求 人力资源管理方案 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为 如何找到突破点？ 员工的敬业程度很大程度上取决于管理的有效性 敬业的员工对经营结果的实现起到积极的作用 领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系 有效的领导力 敬业的员工 卓越的经营业绩 研究显示... 在中国，吸引、提高和发展“知识员工”成为了首要任务 管理者的质量是保持公司经营业绩持续发展的重要因素 管理者和领导者在中国市场上均缺乏 我们的观点 敬业的领导管理队伍可以使员工更敬业，实现较好的经营业绩 管理者的有效性不仅仅靠激励和奖励--需要做的还有很多 能力 + 敬业 = 企业竞争优势 现在的经营结果 绩效期望 有效的领导管理能力 报偿和敬业 期望的经营结果 创造价值 将理论于实际相结合：整体的解决方案 我们的建议方案：概览 第一阶段：明确公司远景/战略目标 备选方案：1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统 第三阶段：绩效管理 第二阶段：领导力开发 领导力素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段：实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 第一阶段：确认公司远景和战略目标 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略:优先战略和行动 员工需求 人力资源管理 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为 第一阶段：确认公司远景/战略目标 经营战略 领导力战略的起点 领导力战略的深入 华联的战略 来源 领导储备来自哪里？ 评估 领导层都必须完成什么样的目标？ 发展 什么样的技能和胜任能力对我们的成功至关重要？ 激励 在新的挑战下，什么样的人是我们的奖励对象？ 这样的人在我们公司内有吗？他们都是谁？ 我们在哪些能力方面还不足？我们在内部培养还是在从外面找？ 这样的发展机会对那些人最理想？ 如何衡量我们的发展成果，如何评估发展需求？ 第一阶段：确认公司远景和战略目标(续) 领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定 第一阶段：确认公司远景/战略目标 高层访谈 中层和员工专题会 书面信息收集与分析 高层研讨会 主要步骤 第一阶段：确认公司远景和战略目标(续) 目的 充分了解北京华联目前的企业经营状况和目标，确认公司层面的关键绩效领域及对成功的管理者的素质要求 主要方法 案头研究 高层访谈指导 访谈和专题研讨会 成果 一份书面报告：将根据华联的经营目标、发展战略，以及领导力开发过程中的障碍为基础，总结对核心领导力素质的要求以及公司层面的业绩衡量标准 第一阶段：确认公司远景/战略目标 第二阶段：领导力开发 第二阶段：领导力开发 A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估 我们的建议方案 第二阶段：领导力开发 第一阶段：