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創新者的解答 The Innovator’s Solution 作者：克里斯汀生、雷諾 出版日：2004.01.15 作者簡介 克里斯汀生 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。 持續成長的難題 所有企業、組織、個人面對未來，都有持續成長的壓力，必須要創新突破。 成長並非不可預測 成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者： 創新者的兩難 多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。 創新者的解答 提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王： 決策一：如何打敗最強的競爭者 應用維持性創新： 不斷改善現有產品的績效。 成效通常有限，且容易引發惡性競爭。 決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品 將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來： 決策三：知道誰是產品的最佳顧客 找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎： 決策四：哪些活動自己做？哪些外包？ 今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影響 存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要： 決策五：如何避免大量商品化 企業競爭的重點是做顧客認為重要的事， 而不是做你認為自己擅長的事： 決策六：你的組織適合破壞性創新嗎 檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值。 決策七：管理策略發展的流程 計劃型策略發展流程： 有意識的根據各種資料分析。 通常由上而下進行。 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計劃型策略上。 決策八：有好資金，也有壞資金 正確運用資金，要求快速獲利： 決策九：高階主管的角色 三個重要的責任： 獲獎連連，佳評如潮 全球意見領袖熱烈迴響：英特爾董事長葛洛夫用以解釋美國軟體產業面臨來自印度的挑戰；推薦人並包括Nokia全球總裁佩提拉，德勤管理顧問公司前任董事長兼執行長比爾?喬治，新加坡經濟發展局主席張銘堅等。 創新者的解答 ─ 破壞性創新 延伸閱讀： ■ 個案探討與實用表格 ■ 天下雜誌編輯推薦 ■《創新者的解答》書籍專題報導 * 雷諾 德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。 平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。 為了追求成長，ATT在十年內付出了五百億美元的失敗代價。 一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。 面對創新者的競爭威脅，要如何因應，甚至主動發起產業破壞？又要如何以 破壞性創新 打敗領先者？ 優秀的經理人可從許多前人的實際經驗與智慧中養成對於成功方式的直覺判斷力，學會在進行創新事業時，運用破壞性創新策略。 創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。 使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。 我們不是太懶惰，而是太勤勞（勤於改善現有產品，沒有抓住破壞性創新的成長機會） 。 打破以顧客區隔為核心的傳統理論，以顧客雇用產品完成工作的情境分析為基礎，即可預測創新事業的成敗。 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提供給新的顧客。 維持成長引擎永續運轉，管理者必須做出九大重要決策。 破壞性創新 應用破壞性創新： 突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客市場。 突破現有競爭者未發現到、尚未有消費者的新市場。 需要是創新之母，破壞性創新是重要公司資產。 用傳統的顧客屬性量化區分，只會得到顧客購買動機的籠統答案。 以購買情境質化區分，了解顧客為何雇用本產品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動機跟背後目的。 好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創新的開始。 想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。 了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品，但本產品已足夠滿足他們需要的顧客。 原先欠缺使用技能，但在將產品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。 產品創造了全新的價值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產品的顧客。 當市場產品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時，企業應